PROPUESTA PLAN ESTRATEGICO 2014 COORDINACION ZONAL 1

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1 PROPUESTA PLAN ESTRATEGICO 2014 COORDINACION ZONAL 1 1. MARCO REFERENCIAL 1.1. Marco Legal El modelo de gestión pública para el Ecuador se sustenta en el establecimiento del Sistema Nacional de Planificación, que articula los grandes objetivos nacionales en materia económica y social. La Planificación Nacional se reconoce por tanto como una herramienta de gestión de importancia prioritaria. Dentro de la misma Constitución, Título VI Régimen de Desarrollo, Capítulo Segundo, el artículo 280 establece que el Plan Nacional de Desarrollo es el instrumento obligatorio sobre el cual se desarrollan las políticas, programas y proyectos públicos y se establece la importancia para la asignación y programación presupuestaria. De igual manera en el artículo 293 se establece la obligatoriedad de orientar las acciones presupuestarias sujetas al Plan Nacional de Desarrollo, ya sea en instancias locales, regionales o nacionales. En este marco, los procesos de planificación pública se encuentran establecidos legalmente a través del Código de Planificación y Finanzas Públicas; que en su artículo 34 establece que la máxima directriz política y administrativa para el sector público en el Ecuador es el Plan Nacional de Desarrollo, el cual vincula las acciones de corto y mediano plazo con las acciones de largo plazo, que se establecen en el régimen de Desarrollo y del Buen Vivir. Para garantizar una misma línea de acción estratégica, los organismos que forman parte del sistema público orientarán sus actividades de acuerdo a los lineamientos establecidos por Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo (SENPLADES), incluidos en la guía metodológica para su desarrollo, y la Secretaría Nacional de Administración Pública (SNAP)

2 1.2 MARCO CONCEPTUAL Según el Manual de Planificación Estratégica e indicadores de desempeño del Sector Público de ILPES (actualizado a junio de 2011). 1 La Planificación es una herramienta clave para la toma de decisiones y el mejoramiento de la gestión pública, para lo cual es necesario partir de un diagnóstico institucional que servirá para plantear o replantear la Misión, Visión, Objetivos estratégicos, estrategias que se puedan plasmar a través de programas y proyectos específicos. Lo que resulta más importante es establecer los indicadores que permiten medir los logros de la institución y orientar las acciones específicas que deben tomarse. De esta manera en el siguiente gráfico se resumen las fases que se desarrollaron en el presente documento y su respectiva explicación: ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN 1. DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL Competencias y atribuciones del Ministerio. Realidad en la que se realiza su gestión. 2. ANÁLISIS SITUACIONAL Análisis del ambiente externo y del sector al cual pertenece. 3. ELEMENTOS ORIENTADORES Declaración de Misión, Visión, Valores y Objetivos Estratégicos. Puntos a los que debe llegar el Ministerio. 4. ESTRATEGIAS, PROGRAMAS Y PROYECTOS Medios y acciones orientadas al cumplimiento de objetivos y metas propuestas. 5. PROGRAMACIÓN PLURIANUAL Y ANUAL DE LA Vinculación de objetivos estratégicos a las políticas públicas del sector. 1. Diagnóstico institucional: Esta etapa de la planificación implica conocer la institución a partir del análisis de sus capacidades y limitaciones. 1 ARMIJO, Marianela. Manual de Planificación Estratégica e indicadores de desempeño del Sector Público elaborado por ILPES/CEPAL Santiago de Chile. Junio-2011

3 2. Análisis Situacional: comprende una revisión de los factores que intervienen en el desarrollo de las actividades de la institución. Es necesario la implementación de un FODA que permita establecer los elementos sustanciales a partir de los cuales el Ministerio planteará sus acciones estratégicas. 3. Elementos orientadores: Son los elementos que orientan las acciones institucionales para definir su gestión en el marco de las políticas nacionales que aporten al cumplimiento del Plan Nacional del Buen Vivir. Los elementos orientadores se componen de: Misión: Constituye la razón de ser de la institución, el propósito general y el marco de referencia que sirve para orientar las acciones y actividades presentes y futuras de la Institución. Visión: Constituye el futuro deseado de la institución. Lo que puede aportar a los usuarios, generación de oportunidades, proyecciones esperadas. Valores: Constituyen el conjunto de normas y creencias, es decir la forma específica de conducta con la que se enfoca el trabajo dentro del Ministerio, para el logro de los objetivos institucionales. Los valores pueden ser implícitos o explícitos pero marcan un estilo de gestión. Objetivos Estratégicos: Constituyen los logros que espera alcanzar el Ministerio, para dar cumplimiento a su misión. Los objetivos deben plantearse de manera clara, precisa y también retadora.

4 4. Estrategias, programas y proyectos: La identificación de carencias y potencialidades institucionales permite el planteamiento del conjunto de acciones con prioridad, que se constituyen en las estrategias que deberán implementarse para alcanzar los objetivos planteados. Es clave que se sustente su creación a partir del análisis de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades. Los programas y proyectos se entienden como las respuestas meditadas a los problemas identificados considerando las características y particularidades de los diferentes actores que participan. Se destaca el criterio de territorialidad que responde a la definición de las necesidades reales de cada lugar. 5. Programación plurianual y anual de la política pública: considera en conjunto los recursos y acciones que garanticen la sostenibilidad en el tiempo de los programas, proyectos y actividades de la institución, por tanto considera el análisis de las líneas de acción de la planificación en el corto, mediano y largo plazo con los resultados que se esperan alcanzar. El planeamiento estratégico es un proceso de reflexión sistemática que se desarrolla en la organización. Como herramienta, ésta constituye un instrumento idóneo para establecer correspondencia entre los problemas que identifican la dirección del organismo, sus causas y las operaciones previstas para superarlos en pos de las metas institucionales. El fruto de este proceso es el plan estratégico, en el cual se formulan los resultados precisos, factibles y medibles, que se propone lograr la organización en un período de tiempo determinado. El siguiente producto es el Plan Operativo Anual en el cual se definen las acciones, responsables, plazos y recursos necesarios para conseguir los resultados estratégicos. Un tercer producto resulta la propuesta de metas e indicadores con el cual se puede medir la puesta en marcha y los resultados de la planificación.

5 El planeamiento estratégico y operativo representa una herramienta clave para hacer posible la implantación de un enfoque de gestión por resultados, pues el plan estratégico define los resultados en función de los cuales se articulan los otros subsistemas de gestión. Por este motivo, resulta imprescindible que los organismos públicos posean las capacidades teóricas, metodológicas y técnicas que les permitan definir, instrumentar y actualizar sus planes estratégicos de corto, mediano y largo plazo. La definición de los problemas constituye la información básica para la puesta en marcha del ejercicio conceptual y metodológico del planeamiento estratégico. No se puede olvidar que el nuevo modelo de gestión establecido para las instituciones públicas se sustenta en un ejercicio práctico de acciones y actividades que se piensen y se ejecuten como referencia al cumplimiento de la visión institucional. De esta manera es importante rescatar lo que la Carta Magna establece en materia de planificación nacional 2, así como la necesidad de mantener procesos de planificación que se ajusten a los planes nacionales de desarrollo y el deber de las instituciones públicas de ajustar sus acciones a procesos de planificación. El artículo 280 de la Constitución de la República deja expresada la línea única de referencia y acción para todos los organismos públicos en la figura del Plan Nacional de Desarrollo y se resalta su condición como herramienta de gestión al cual se sujetarán las políticas, programas y proyectos públicos 3. En la misma línea, considerando que la Planificación Estratégica es parte del sistema integral de planificación es necesario complementar la idea sobre la necesidad de generar planes operativos y planes presupuestarios, que se ajusten 2 En el Art.3 de la Constitución Son deberes del estado Planificar el desarrollo nacional, erradicar la pobreza, promover el desarrollo sustentable y la redistribución equitativa de los recursos y la riqueza, para acceder al buen vivir 3 Art EI Plan Nacional de Desarrollo es el instrumento al que se sujetarán las políticas, programas y proyectos públicos; la programación y ejecución del presupuesto del Estado; y la inversión y la asignación de los recursos públicos; y coordinar las competencias exclusivas entre el Estado central y los gobiernos autónomos descentralizados. Su observancia será de carácter obligatorio para el sector público e indicativo para los demás sectores.

6 a las realidades territoriales e institucionales, como se evidencia en la misma Constitución en el Artículo 293, 4 las que estarán articuladas al Plan Nacional. Como se mencionó antes el engranaje de la planificación, se da a través de la operación de varias herramientas, por lo cual se debe destacar la implementación del sistema de Gestión por Resultados (también denominada administración por objetivos o dirección por resultados) que constituye un enfoque de gestión eficiente y eficaz el cual busca incrementar el impacto positivo de la aplicación de políticas del sector público a través de un mayor empoderamiento de los funcionarios, en los resultados generados, a través de su gestión. El concepto de rigidez que caracterizó la gestión de los recursos públicos en gobiernos anteriores, se dinamizó bajo el Gobierno de la Revolución Ciudadana y su modelo de gestión, pues su filosofía se orienta a la adecuación flexible de los recursos, los sistemas de gestión y la estructura de responsabilidades, orientándolos a un conjunto de resultados estratégicos, definidos y expuestos con anticipación, en los cuales además es fundamental la participación del colectivo. 2. DESCRIPCION DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL 2.1 DESCRIPCION DE LA INSTITUCION En ejercicio de las atribuciones que le confieren los artículos 171, numeral 9 de la Constitución Política de la República y 11 literales f), y h) del Estatuto del Régimen Jurídico y Administrativo de la Presidencia de la Función Ejecutiva decreta en su artículo 1: Sustitúyase las letras b), h) e i) del artículo 16 del Estatuto del Régimen Jurídico Administrativo de la Función Ejecutiva, por los siguientes: b) Ministerio de Relaciones Exteriores, Comercio e Integración. 4 Estado se sujetarán al Plan Nacional de Desarrollo. Los presupuestos delos gobiernos autónomos descentralizados y los de otras entidades públicas se ajustarán a los planes regionales, provinciales, cantonales y parroquiales, respectivamente, en el marco del Plan Nacional de Desarrollo, sin menoscabo de sus competencias y su autonomía. Los gobiernos autónomos descentralizados se someterán a reglas fiscales y de endeudamiento interno, análogas a las del Presupuesto General del Estado, de acuerdo con la ley.

7 h) Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca. i) Ministerio de Industrialización y Competitividad. ACUERDO MINISTERIAL No. 281 EL MINISTRO DE AGRICULTURA, GANADERÍA, ACUACULTURA Y PESCA Considerando: la Ley Orgánica de Servicio Público, publicada en el Segundo Suplemento del Registro Oficial No. 294 del 6 de Octubre del 2010, en su artículo 51, literales a) y b), establece entre otras competencias del Ministerio de Relaciones Laborales, la de ejercer la rectoría en materia de remuneraciones del sector público, y expedir las normas técnicas correspondientes en materia de recursos humanos, y, proponer las políticas de estado y de Gobierno, relacionadas con la administración de recursos humanos del sector público; el Reglamento General a la Ley Orgánica de Servicio Público, publicado en el Suplemento del Registro Oficial No. 418 del 1 de abril del 2011, en su artículo 136, determina los informes favorables técnico y presupuestario de los Ministerios de Relaciones Laborales y Finanzas, respectivamente, de las estructuras institucionales; con Decreto Ejecutivo No. 437 publicado en el Registro Oficial No. 120 del 5 de julio del 2007 se faculta a los Ministros de Estado la organización de

8 cada uno de sus Ministerios en forma especial, la creación o supresión de Subsecretarias, sin que sea necesaria la expedición del Decreto Ejecutivo; además de reformar los Textos Unificados de Legislación Secundaria de los Ministerios, en los términos del artículo 20 del Régimen Jurídico Administrativo de la Función Ejecutiva, sin la necesidad de que se emita ningún Decreto Ejecutivo; con Decreto Ejecutivo No. 195 de 29 de diciembre de 2009, publicado en Registro Oficial Suplemento No. 111 de 19 de enero de 2010, se emite los lineamientos estructurales para organizar las unidades administrativas en los niveles de dirección, asesoría, apoyo y operativo, de los Ministerios de Coordinación y Sectoriales, Secretarías e Institutos Nacionales pertenecientes a la Función Ejecutiva; el Decreto Ejecutivo No. 373, de 28 de mayo del 2010, publicado en el Suplemento del Registro Oficial No. 206 de 3 de junio del 2010, suprimió el Instituto Nacional de Desarrollo Agrario, INDA y sus competencias fueron transferidas al Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca, MAGAP. El mencionado cuerpo normativo, además, creó la Subsecretaría de Tierras y Reforma Agraria; el Decreto Ejecutivo No. 564, de 30 de noviembre del 2010, publicado en el Registro Oficial No. 340 del 14 de diciembre del 2010, suprimió el Instituto Nacional de Riego, INAR y sus competencias fueron transferidas al Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca, MAGAP. El mencionado cuerpo normativo, además, creó la Subsecretaría de Riego y Drenaje;

9 el Decreto Ejecutivo No. 649 de 10 de febrero de 2011, publicado en el Registro Oficial No. 391 de 23 de febrero del 2011, suprimió el Instituto Nacional de Capacitación Campesina INCCA y sus competencias fueron transferidas al Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca, MAGAP. El mencionado cuerpo normativo, además, creó la Coordinación General de Innovación; el Ministerio de Relaciones Laborales, mediante Resolución No. SENRES- PROC , publicada en el Registro Oficial No. 251 del 17 de abril de 2006, emitió la Norma Técnica de diseño de reglamentos o estatutos orgánicos de gestión organizacional por procesos; con Resolución No. MRL-FI , publicado en Registro Oficial No. 172 de 15 de abril de 2010, se emite el procedimiento a aplicarse en los procesos de diseño, rediseño e implementación de estructuras organizacionales; Qué Acuerdo Ministerial No. 273 de 12 de julio de 2010, publicado en el Registro Oficial No. 248 de 2 de agosto de 2010, se reforma el Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos del MAGAP, con la creación de la Subsecretaría de Tierras y Reforma Agraria; mediante Acuerdo Ministerial No. 640 de 2 de diciembre de 2010, publicado en el Registro Oficial No. 370 de 25 de enero de 2011, se reforma el Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos del MAGAP, con la creación del Viceministerio de Acuacultura y Pesca;

10 mediante Acuerdo Ministerial No. 007 de 7 de enero de 2011, publicado en el Registro Oficial No. 373 de 28 de enero de 2011, se reforma el Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos del MAGAP, con la creación del Viceministerio de Desarrollo Rural; mediante Acuerdo Ministerial No. 022 de 14 de enero de 2011, publicado en el Registro Oficial No. 374 de 31 de enero de 2011, se reforma temporalmente Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos del MAGAP, transfiriéndose al Viceministerio de Desarrollo Rural la Subsecretaría de Servicios Técnicos hasta que se legalice la creación de la Subsecretaría de Comercialización; mediante Acuerdo Ministerial No. 060 del 22 de abril del 2009, publicado en el Registro Oficial No. 598 del 26 de mayo del 2009, se expidió el Estatuto Orgánico por Procesos del Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca; mediante Oficio No. MRL-FI , de 28 de julio de 2011, el Ministro de Relaciones Laborales remite al Ministerio de Finanzas al Proyecto de Acuerdo Ministerial en el cual consta el Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos del Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca, MAGAP y la estructura ocupacional para la creación de la plantilla mínima de talento humano. con Oficio No. MINFIN-DM , de 29 de julio de 2011, el Ministerio de Finanzas, emite el dictamen presupuestario favorable para que el Ministerio de Relaciones Laborales apruebe la suscripción del Proyecto de

11 Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos del Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca, MAGAP y su plantilla mínima de talento humano; mediante Oficio No. MRL-FI , de 29 de julio de 2011, el Ministro de Relaciones Laborales notifica la Resolución No. MRL , de 29 de julio de 2011 con la cual emite dictamen favorable al Acuerdo Ministerial que contiene Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos del Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca, MAGAP y su plantilla mínima de talento humano; de conformidad con lo que establece la Ley Orgánica de Servicio Público; En uso de las facultades y atribuciones que le confiere el Art. 154 numeral primero de la Constitución de la República del Ecuador y el Art. 17 del Estatuto del Régimen Jurídico Administrativo de la Función Ejecutiva. ACUERDA: Expedir el siguiente Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos del Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca MAGAP. 2.2 ALINEACION CON EL PNBV La Coordinación Zonal 1 del MAGAP se encuentra alineada con los siguientes objetivos y políticas del Plan Nacional del Buen Vivir: Objetivo 8: Consolidar el sistema económico, social y solidario de manera sostenible. Política 8.1: Invertir los recursos públicos para generar crecimiento económico sostenido y transformaciones estructurales.

12 Política 8.2: Consolidar el papel del Estado como dinamizador de la producción y regulador del mercado. Política 8.5: Afianzar la sostenibilidad de la balanza de pagos. Política 8.6: Mantener la sostenibilidad biofísica de los flujos económicos. Política 8.9: Profundizar las relaciones del estado con el sector popular y solidario. Política 8.10: Articular la relación entre el Estado y el Sector Privado. Objetivo 10: Impulsar la transformación de la matriz productiva. Política 10.1: Diversificar y generar mayor valor agregado en la producción nacional. Política 10.2: Promover la intensidad tecnológica en la producción primaria de bienes intermedios y finales. Política 10.4: Impulsar la producción y productividad de forma sostenible y sustentable, fomentar la inclusión y redistribuir los factores y recursos de la producción en el sector agropecuario, acuícola y pesquero. Política 10.5: Fortalecer la economía popular y solidaria EPS-, y las micro, pequeñas y medianas empresas Mypimes- en la estructura productiva. Política 10.6: Potenciar procesos comerciales diversificados y sostenibles en el marco de la transformación productiva. Política 10.7: Impulsar la inversión pública y la compra pública como elementos estratégicos del Estado en la transformación de la maíz productiva. 2.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Toda organización sea pública o privada debe proponer un orden lógico para garantizar la gestión institucional. Este proceso interno de la asignación formal de funciones es lo que se denomina estructura, la cual se debe entender como un sistema a través del cual se genera el reparto de atribuciones y relaciones entre los puestos y cargos necesarios para la operación, funcionamiento y control de la misma.

13 La estructura de una organización no es un elemento estático, todo lo contrario, al ser éste la representación gráfica de las organizaciones, ésta permite identificar las áreas que son necesarios para su operación sin hacer diferencia por condición o importancia, ya que en su conjunto todas constituyen engranajes fundamentales para una adecuada gestión empresarial y por tanto puede modificarse en función de la estrategia que se quiera implementar para que exista congruencia entre los objetivos propuestos y el alcance de los mismos. A continuación se presenta el organigrama funcional de la Coordinación Zonal 1:

14 3. DECLARACION DE ELEMENTOS ORIENTADORES MISION El Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca es la institución rectora del multisector, para regular, normar, facilitar, controlar, y evaluar la gestión de la producción agrícola, ganadera, acuícola y pesquera del país; promoviendo acciones que permitan el desarrollo rural y propicien el crecimiento sostenible de la producción y productividad del sector impulsando al desarrollo de productores, en particular representados por la agricultura familiar campesina, manteniendo el incentivo a las actividades productivas en general. VISION Para el 2020 el Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca contará con un modelo de gestión de calidad basado en sistemas de información y comunicación. posibiliten la producción de bienes y servicios que garanticen la seguridad alimentaria del país, el crecimiento y desarrollo equitativo, generando valor agregado con rentabilidad económica, equidad social, sostenibilidad ambiental e identidad cultural. VALORES Y PRINCIPIOS o Liderazgo: Reconocido en el compromiso y la obligación que tienen todos los funcionarios del Ministerio para garantizar que sus subalternos, pares y superiores, trabajen para que los beneficiarios directos del Ministerio sientan la satisfacción de recibir un servicio de calidad. o Servicio: Expuesto en la actitud espontánea que tienen los funcionarios del Ministerio principalmente con el público, los compañeros de trabajo y quienes pertenecen a otras instituciones para colaborar en cualquier momento, esta expresión se puede

15 resumir en los detalles más pequeños, hasta los momentos más complejos que permitan hacer la vida más ligera a los demás. en cualquier circunstancia. o Compromiso: Este valor se explica cuando el trabajo se ejecuta más allá de cubrir con la función encargada. EL compromiso se materializa cuando se aporta con toda la capacidad individual y grupal para cumplir con la misión y la visión del Ministerio, sin importar las limitaciones, haciendo más de lo esperado en pos de alcanzar los objetivos. o Honestidad: Se confirma a través del comportamiento y la expresión coherente y sincera con los objetivos institucionales. La honestidad puede entenderse como el simple respeto a la verdad en relación con los propósitos de la institución, el colectivo y cada individuo. o Transparencia: Este valor se ejecuta mediante aquellos actos que se orienten a brindar información, argumentos y propuestas sin doble sentido, en forma simple y directa para el entendimiento de todos los involucrados. OBJETIVOS ESTRATEGICOS Incrementar el acceso y democratización a los factores de la producción para pequeños y medianos productores, vinculando el cambio de la matriz productiva. Incrementar la productividad de manera sostenible en el sector del agro contribuyendo al cambio de la matriz productiva. Incrementar el posicionamiento comercial de los pequeños y medianos productores con la adecuada vinculación a los mercados internos y externos.

16 Incrementar, diversificar e innovar los servicios técnicos rurales. Incrementar el fortalecimiento institucional del MAGAP e integración sectorial y multisectorial público - privada POLITICAS DEL ESTADO PARA EL SECTOR AGROPECUARIO Fortalecimiento de la Institucionalidad del sector Público y Privado. Desarrollo de la Agroindustria, Mercados y Sistemas de Comercialización Internos y Externos. Desarrollo integral de las nacionalidades indígenas, pueblos montubios, afro ecuatoriano y agricultores en general. Asociatividad en Cadenas y Territorios. Normativa y sistemas de sanidad e inocuidad agropecuaria. Financiamiento, inversión y uso de seguros para el sector agropecuario. Producción y Mercados: difusión de información. Investigación, transferencia de tecnología y capacitación al recurso humano. Manejo y conservación de los recursos naturales. Titulación y regularización de tierras. Cooperación internacional para el desarrollo del sector agropecuario. Apoyo a productos sensibles del sector agropecuario. 4. DIAGNOSTICO SITUACIONAL (FODA) El análisis FODA es el diagnóstico situacional en el cual se reconocen aquellos factores externos: Oportunidades y Amenazas que influyen positiva o negativamente en el desarrollo del trabajo Ministerial y que no pueden ser modificados por la institución. Por otra parte en este mismo análisis situacional se establecen los factores internos de la Institución, es decir las Debilidades y Fortalezas que también influyen en el desarrollo de las actividades institucionales, con la diferencia que las mismas pueden monitorearse, adecuarse y transformarse desde el interior del Ministerio.

17 FACTORES INTERNOS Políticas institucionales Interacción de direcciones provinciales Relación con instituciones Clima laboral Capacidad de autogestión Compromiso del talento humano Proceso de planificación en las unidades operativas Políticas sectoriales Participación en el desarrollo de los procesos claves Liderazgo Articulación de todas las Subsecretarías y Direcciones Visión de equipo-trabajo en equipo Predisposición a cumplir o alcanzar resultados DEFINICION ACTORES EXTERNOS Ubicación del ministerio en el proceso de desarrollo nacional Coyuntura política Articulación sectorial Oferta para formación, enrolamiento y capacitación Imagen institucional del Ministerio Aplicación de nuevas tecnologías Políticas de gobierno sobre uso y manejo de tecnología e información Información externa del sector Articulación con otras instituciones del estado Relación con los GAD Relación de la ciudadanía Norma constitucional vigente Visión como sector estratégico DEFINICION FACTORES INTERNOS Mecanismos de distribución de recursos Sistema de comunicación institucional Transferencia-socialización-retroalimentación de conocimientos y actividades Asesoramiento y acompañamiento en la práctica de procesos y procedimientos institucionales DEFINICION

18 Bases de participación en los sistemas nacionales Sistema de planificación institucional Rotación de personal Sistema de evaluación de 360 grados Implementación del orgánico estructural y funcional del Ministerio Capacitación del talento humano Procesos de planificación (proyectos) considerando realidades locales Articulación entre unidades, direcciones y Subsecretarias del ministerio Relaciones entre personal de direcciones (conocimiento y reconocimiento) Competencias del personal en direcciones provinciales Oferta institucional de productos y servicios Herramientas de comunicación (plataforma informática, insumos, equipos) Centralización en la gestión Manual de procesos Articulación de los diferentes actores para ejecutar lo planificado Procesos de selección de personal (cargos y perfiles) Número de personal Conocimiento de la normativa pública por parte de los funcionarios Motivación individual Evaluación a la planificación Infraestructura FACTORES EXTERNOS Modelo centralista de gestión pública Opinión pública sobre procesos-concursos, proveeduría (credibilidad) Cobertura -incidencia- de los medios de comunicación (prensa) Ubicación geográfica de las direcciones provinciales Políticas de gobierno sobre comunicación y difusión Globalización Oferta de insumos, Asignación presupuestaria desde Ministerio de Finanzas Marco legal conexo Asignación presupuestaria Percepción sobre el ministerio Procesos y sistemas estatales rígidos de información DEFINICION

19 Visibilización del trabajo del Ministerio Atribuciones Compartidas-Presencia de otros actores Nivel de conocimiento de los procesos públicos del ministerio Normativas Vigentes -colaterales Organización de los colectivos Multiplicidad de sistemas de planificación y seguimiento 5. MATRIZ DE CONTRIBUCION UNIDADES OBJETIVOS ESTRATEGICOS Incrementar el acceso y democratizacion a los factores de la produccion para pequenos y medianos productores. Incrementar la productividad de manera sostenible en el sector agropecuario acuicola y pesquero. Incrementar el reposicionamiento comercial de los pequenos y medianos productores en los mercados internos y externos. Incrementar el desarrollo del talento humano del MAGAP. Incrementar el uso eficiente del presupuesto del MAGAP. Incrementar la eficiencia operacional del MAGAP. MATRIZ DE CONTRIBUCION Agregadoras de valor Habilitantes de Asesoria Habilitantes de Apoyo Agricultura Ganaderia Innovacion Producción Redes Riego y Drenaje Acuacultura y Comunicación Juridico Planificacion Administrativo Información Forestal Comerciales Pesca Social Financiero X X X X X X X X X X X X X

20 6. PLANIFICACION ESTRATEGICA 2014 OBJETIVO ESTRATEGICO ESTRATEGIAS UNIDADES INVOLUCRADAS INDICADORES META 2014 Implementar sistemas de riego parcelario. Número de hectáreas con riego parcelario 876 Número de agricultores Incrementar el acceso y democratización a los factores de la capacitados en temáticas producción para pequeños y medianos productores. relacionadas a uso y aprovechamiento del recurso Ejercer la rectoría de la competencia de riego Riego y Drenaje hídrico para agricultura. 440 Incrementar la productividad de manera sostenible en el sector agropecuario acuícola y pesquero. Incrementar el reposicionamiento comercial de los pequeños y medianos productores en los mercados internos y externos. Incrementar el desarrollo del talento humano del MAGAP PLANIFICACION ESTRATEGICA 2014 Controlar el cumplimiento de la normativa y políticas de Estado en el ámbito del agro. Fortalecer los canales de comercialización internas y externos. Agricultura, Ganadería, Innovación, Redes Comerciales y Acuacultura Producción Forestal Establecer circuitos alternativos de comercialización. Redes Comerciales Desarrollar el talento humano en función del conocimiento integral y sectorial y la especialización en áreas técnicas Administrativo Financiero Número de informes de evaluación a los productos y servicios realizados por las direcciones zonales de Redes Comerciales, Agropecuario, Innovación, Acuacultura y Pesca. 24 Número de hectáreas de plantaciones forestales comerciales monitoreadas y entregadas el incentivo económico 1999,93 Número de productores de la Agricultura Familiar y Campesina que acceden a sistemas de comercialización directas 330 Porcentaje de incremento en las ventas de productores AFC que acceden a sistemas de comercialización alternativa 5 Número de capacitaciones realizadas a los funcionarios de la Coordinación Zonal. 6 Incrementar el uso eficiente del presupuesto del MAGAP Incrementar la eficiencia operacional del MAGAP Optimizar la utilización del recurso económico y mejorando la calidad del gasto. Coordinar y articular los Planes, Programas y Proyectos con los diferentes sectores de Estado y niveles de Gobierno. Fortalecer la imagen institucional en los territorio Fortalecer las asesorías en las diferentes áreas técnicas. Implementar el nuevo modelo de gestión en los territorios. Administrativo Financiero Planificación Comunicación Social Jurídico Información Administrativo Financiero Porcentaje de ejecución presupuestaria 100% Porcentaje de seguimiento y evaluación del PAPP Zonal 100% Número de proyectos de inversión coordinados con los 4 GAD s en la Zona 1. Número de publicaciones emitidas a medios locales de 100 las actividades que realiza el MAGAP Número de personas asesoradas de la institución y de organizaciones de la sociedad civil 800 Número de resoluciones intervenidas 200 Número de Informes técnicos de supervisión de registros de datos de campo levantados por los técnicos provinciales 12 Número de informes de monitoreo y evaluación de la gestión administrativa 2