Implantación de la Estrategia y el. Prof. Luis Hevia. Control de Gestión

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Ángeles Navarro Botella
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1 Implantación de la Estrategia y el Prof. Luis Hevia Control de Gestión

2 Dificultades del proceso Luis Hevia R Recordemos: Con Frecuencia: formular la misión es un paso único, una vez redactada se asume cumplida la tarea la visión resultante no se retroalimenta de las visiones de las demás personas, no alienta entusiasmo ni compromiso La implantación: es el problema real importancia de la puesta en marcha involucra compromiso con resultados requiere hacer evaluaciones previas y de avance responsabilidad principal de los altos directivos se considera como la resolución de un problema, no se aborda como un elemento central del trabajo orientado de los líderes, como las ideas rectoras permanentes El cambio NO es fácil, saber manejar la situación

involucra compromiso con resultados requiere hacer evaluaciones previas y de avance responsabilidad principal de los altos directivos se considera como la resolución de

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4 Elementos para lograr el Cambio Luis F. Hevia Condiciones para la Implantación de la Estrategia Desde la cúpula hacia las bases: políticas Empezando por las bases: resultados claros Rediseño interfuncional de procesos claves Condiciones básicas: Objetivos claros, medibles y tangibles Trabajo en equipo y aprendizaje colaborativo Fases: - la necesidad del cambio y los líderes - planear la organización del cambio y enfoque - poner en funcionamiento las 3 componentes bases - Ajustes: estructura, sistemas y personas $

resultados claros Rediseño interfuncional de procesos claves Condiciones básicas: Objetivos claros, medibles y tangibles Trabajo

5 Las 3 componentes Bases Luis F. Hevia Las Políticas o directrices: Fijando el rumbo de destino coherentemente Revisión y corrección en forma continua Los Resultados: La ilusión de la alta gerencia que basta con ordenar, formar e incentivar para cambiar papel de Operaciones, staff, y Gerencia metodologías para formular objetivos medibles: Indicadores iteración de la mejora: evaluar, controlar, adaptar Centrarse siempre, Procesos claves (3 a 5) % Enfoque multifuncional: costos, calidad, innovación y tiempo

Resultados: La ilusión de la alta gerencia que basta con ordenar, formar e incentivar para cambiar papel de Operaciones, staff,

6 Caso Principios estratégicos en Calidad Luis F. Hevia Orientación principal: los Clientes y el Negocio Requiere Liderazgo de la Alta Dirección Necesita generar compromiso de todos: participación y comunicación Se basa en un diagnóstico, visión (misión), metas, objetivos, políticas y la confección de un Plan Debe apoyarse con recursos, formación y rediseño Intervenir los procesos para una gestión eficaz Realizar seguimiento (SI) y evaluación (corrección) Ciclo de Deming: P,H,V y A '

compromiso de todos: participación y comunicación Se basa en un diagnóstico, visión (misión), metas, objetivos, políticas

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8 1# -. T ra d ucir la v is ión e n fo rm u la c ión d e la e s tra te gia C la rific a r la v isió n. O b ten e r c o n s e n s o o rg an iz a cio n a l. C om u nic a c ió n y c o n e x ió n d e la E s tra te gia C o m u n ic a r y e d u ca r a lo s m ie m b ro s d e la o rg an iz a ció n. C o n e c tar in c e n tiv o s c o n lo s in d ic a d o re s d e a c ció n. C u a d ro de M an d o Inte gra l P la nific ac ió n O pera c io n a l F e e d back y A p re n d iza je A rtic u la r v is ió n co m p a rtid a. E n tre g a r fe ed b a c k es tra té g ic o. F a cilita r re v is ió n y A p ren d iza je. E s tab lec im ie n to d e m e tas. A lin e a ció n d e in ic ia tiva s e s tra tég ic a s. A s ig n ac ió n d e rec u rs o s.,

C o n e c tar in c e n tiv o s c o n lo s in d ic a d o re s d e a c ció n.

9 Cuadro Mando Integral (CMI) Balanced Scorecard Prof. Ing. Luis F. Hevia R #3 4 3 *#3# # 2

10 - #8$4-. Perspectiva Perspectiva Financiera Financiera Perspectiva Perspectiva del del Cliente Cliente Perspectiva Perspectiva Procesos Procesos Internos Internos Perspectiva Perspectiva Aprendizaje Aprendizaje y y Crecimiento Crecimiento 7

11 !4 - Para lograr el éxito financiero Cómo debemos aparecer ante nuestros accionistas? Objetivos Indicadores Finanzas Metas Iniciativas Para alcanzar nuestra visión Cómo debemos mostrarnos ante nuestros clientes? Objetivos Indicadores Metas Clientes Iniciativas Visión y Estrategia Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas Qué procesos deben desarrollarse con excelencia? Objetivos Indicadores Procesos Internos Metas Iniciativas Para lograr alcanzar nuestra visión Aprendizaje y Crecimiento Cómo mantendremos y reforzaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar? Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Objetivos Indicadores Metas Clientes Iniciativas Visión y Estrategia Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas Qué procesos deben desarrollarse

12 Conjunto de Indicadores que permiten gestionar la estrategia en 4 perspectivas Financieras (rendimiento sobre inversión,uso activos) Clientes (cuota de mercado, rentabilidad, incremento, retención, satisfacción: tiempo,calidad, precio, servicio) Procesos (innovación, operativo, postventa, calidad) Aprendizaje (Personal: satisfacción, retención, productividad). Motivación y Empowerment (sugerencias, mejoras, coherencia entre obj. personales-equipo-organizacionales) Ejemplo: Construyendo Mapas estratégicos

Procesos (innovación, operativo, postventa, calidad) Aprendizaje (Personal: satisfacción, retención, productividad).

13 O b je tiv o s F in a n c ie r o s M e jo r a r R e n d im ie n to A u m e n ta r In g r e s o s In te n s ific a r u s o d e a c tiv o s O b je tiv o s d e l C lie n t e L e a lta d d e l C lie n te C a lid a d P u n tu a lid a d D is p o n ib ilid a d O b je tiv o s d e l P r o c e s o In te r n o A d q u is ic io n e s A d e c u a d a s E x is te n c ia s p e r fe c ta s O p e r a c ió n s in d e fe c to s C o m p r e n s ió n d e l m e r c a d o O b je tiv o s d e F o r m a c ió n y A p r e n d iz a je D e s a rr o lla r la b a s e d e d a to s d e l c lie n te C a p a c ita r y M o tiv a r a l p e r s o n a l F i g u r a 3 0. O b j e t i v o s e s t r a t é g i c o s p r o p u e s t o s

te n c ia s p e r fe c ta s O p e r a c ió n s in d e fe c to s C o m p r e n s ió n d e l m e r c a d o O b je tiv o s d e F o r m a c ió n y A p r e n d iz a je D e s a rr

14 I n d ic a d o r e s F in a n c ie r o s R e n d i m i e n t o s o b r e l a I n v e r s i ó n V a r i e d a d y C r e c im i e n t o d e I n g r e s o s C i c l o d e C a j a I n d ic a d o r e s d e l C l ie n t e C r e c i m i e n t o a n u a l d e v e n t a s V e n t a s r e p e t i d a s y a m p l ia d a s T a s a d e d e v o l u c io n e s F e c h a _ P r o m e t id a - F e c h a _ d e l _ C li e n t e S t o c k q u e f a lt a / T i e m p o I n d ic a d o r e s d e l P r o c e s o I n t e r n o A d q u is i c io n e s / P r e s u p u e s t o D e f e c t o s / T i e m p o T i e m p o d e r e p a r a c i ó n % d e in g r e s o s d e p r o d u c t o s n u e v o s T i e m p o d e % d e a r t í c u l o s c l a v e q u e n o e s t á n e n b o d e g a I n d ic a d o r e s d e F o r m a c ió n y A p r e n d iz a je % d e c l ie n t e s c o n a t r i b u t o s c l a v e c o n o c i d o s T a s a d e D e s a r r o l lo p e r s o n a l T a s a d e D is p o n i b i l id a d d e T I P r o d u c t iv i d a d d e l p e r s o n a l T i e m p o p a r a c a p a c i t a r S u e l d o p o r c a t e g o r í a F i g u r a 3 1. I n d i c a d o r e s d e l o s O b j e t i v o s E s t r a t é g i c o s d e l E j e m p l o $

C li e n t e S t o c k q u e f a lt a / T i e m p o I n d ic a d o r e s d e l P r o c e s o I n t e r n o A d q u is i c io n e s / P r e s u p u e s t o D e f e c t o s / T i e m p o T i e m p o d

15 Caso Control de Gestión estratégico Luis Hevia El despliegue de la estrategia implica saber que controlar de las acciones a realizar Se requiere un diagnóstico permanente del curso del plan de acción y una medida del avance de la estrategia De las acciones realizadas es necesario saber que medir (lo significativo, imposible todo), lo que se mide se puede mejorar %

del plan de acción y una medida del avance de la estrategia De las acciones realizadas es

16 9 ESTRATEGIA Despliegue Control Medida Diagnóstico CONTROL DE GESTIÓN Objetivos e Im pulso s E S T R A T E G IA Convenio de D esem peñ o A gend a E stratégic a D iv isión D e s p lie g u e C o n tro l M e d id a D ia g n ó s tico A C C IÓ N ACCIÓN Im pulsos y S ub im p ulsos D e s plie g u e E S T R A T E G IA M e did a A gend a E stratégic a1 998 C o n trol D ia g n ó s tic o A C C IÓ N F ig u ra 3 4. E l co n tro l d e ge stió n, en C o d e lco y su d ivisió n. Figura 24. El control de gestión, enlace entre estrategia y acción. '

ulsos D e s plie g u e E S T R A T E G IA M e did a A gend a E stratégic a1 998 C o n trol D ia g n ó s tic o A C C IÓ N F ig u ra 3 4.

17 1#9# O b j e t i v o s e I m p u l s o s E S T R A T E G I A C o n v e n i o d e D e s e m p e ñ o A g e n d a E s t r a t é g i c a D i v i s i ó n D e s p l i e g u e C o n t r o l M e d i d a D i a g n ó s t i c o A C C I Ó N I m p u l s o s y S u b i m p u l s o s E S T R A T E G I A A g e n d a E s t r a t é g i c a D e s p l i e g u e C o n t r o l M e d i d a D i a g n ó s t i c o A C C I Ó N F i g u r a 3 4. E l c o n t r o l d e g e s t i ó n, e n C o d e l c o y s u d i v i s i ó n. )

i m p u l s o s E S T R A T E G I A A g e n d a E s t r a t é g i c a 1 9 9 8 D e s p l i e g u e C o n t r o l M e d i d a D

18 9 1#- META Aumentar un 5% la participación en el mercado MÉTODO 1. Concen trar esfuerzos en la línea de productos X Lograr la disminució n de quejas META Aumentar la participación de mercado del producto X en 7% MÉTODO 1. Penetrar en el mercado del territorio C META Iniciar un nuevo negocio con 5 clientes en el territorio A MÉTODO 2. Aumentar el número de visitas Jefe de Departamento Jefe de Sección Superviso r Figura 25. Ejemplo del proceso de despliegue de directrices....,

del producto X en 7% MÉTODO 1. Penetrar en el mercado del territorio C 2.

19 1# E S T R A T E G IA O B J E T I V O S A C C IO N E S F a c to r e s G e n é r ic o s IN D IC A D O R E S M e ta M É T O D O D E C O N T R O L D e s p lie g u e d e la E s tr a te g ia e n A c c io n e s C o n c r e ta s M E D IC IO N E S A s p e c to s a c o n tr o la r d e la s a c c io n e s T O T A L... M É T O D O D E D IA G N Ó S T IC O... A p o y o In fo r m á tic o F i g u r a 2 6. E s q u e m a d e l a M a t r iz d e m é to d o s d e c o n tr o l y d i a g n ó s tic o. 2

p e c to s a c o n tr o la r d e la s a c c io n e s T O T A L... M É T O D O D E D IA G N Ó S T IC O.

20 O B JE T IV O S E F IC IE N C IA IN N O V A R C LIE N T E C A LID A D A C C IO N E S A u m e n ta r P ub licida d A u m e n ta r nu e vos p ro yectos D ism in u ir ro tación d e e m p lea d os S en sib ilizar m á s e l se rvicio A u m e n ta r V e nta s 10 % X X X A u m e n ta r N u e vos P roductos R ete ne r m ás clientes X X T O T A L 8 % 3 76% 80 % 3 X X S atisfacc ión de l e m p le a do 7 5 % X S atisfacción d e l clien te 90 % X M É T O D O D E C O N T R O L % d e co be rtu ra ra dial y te levisiva % d e nu evos p ro yectos (F iniqu ito + C ontra to ) 2*D o ta ció n P ro m e d io T iem p o pa ra cum p lir solicitu d % C lien te s H a b itu ales M É T O D O D E (2 % ) - 1 % (10 % ) D IA G N Ó S T IC O F igu ra 27. E jem plo de M atriz de m étodos de con trol y diagn óstico. 7

7 5 % X S atisfacción d e l clien te 90 % X M É T O D O D E C O N T R O L % d e co be rtu ra ra dial y te levisiva % d e nu evos p ro yectos (F iniqu ito + C ontra to ) 2*D o ta ció n P ro m e d io

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