Cómo Seleccionar y Desarrollar Líderes de Alto Potencial. La ciencia detrás de la selección y aceleración de la próxima generación del talento.

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1 Cómo Seleccionar y Desarrollar Líderes de Alto Potencial La ciencia detrás de la selección y aceleración de la próxima generación del talento.

2 Tabla de contenidos Quiénes son los Altos Potenciales?... 3 La ciencia de la selección de Altos Potenciales... 4 Errores comunes en la gestión de los HIPO... 5 Proceso de selección y desarrollo de HIPO... 5 El enfoque de las 4E para acelerar el desarrollo y un cambio de comportamiento sostenido... 6 Las soluciones de Right Management para el desarrollo de líderes... 8 Posibilidad de Desarrollo Un enfoque innovador para desarrollar el potencial... 9 Orientaciones de implementación.10 Sobre el autor

3 Quiénes son los Altos Potenciales? Los líderes de alto potencial o HIPOs, como son llamados algunas veces, son colaboradores individuales o managers que podrían desempeñarse exitosamente en roles de liderazgo que están uno o dos niveles por encima de sus roles actuales, idealmente a lo largo de los próximos 2 a 5 años. Los análisis de los procesos de evaluación de desempeño sugieren que el 30% de los directivos con alto rendimiento actualmente son también líderes con alto potencial, pero la cifra real está más cerca del 20% o menos. Tomar la decisión correcta desde el principio del proceso en la selección de HIPO, es esencial para lograr el éxito a largo plazo en la gestión de un banquillo de talento de liderazgo fuerte. El siguiente diagrama, muestra una imagen típica de una línea de liderazgo con la trayectoria de HIPO a lo largo del lado izquierdo del diagrama. Este diagrama sugiere que hay tres niveles de talento con potencial de liderazgo en una organización dada. Los candidatos de alto potencial pueden ser managers de primera línea, mandos intermedios y líderes funcionales. Algunas compañías con áreas de especialidad tales como ingeniería e investigación, también mantienen una trayectoria de especialistas HIPO junto a la trayectoria de carrera de HIPO para directores generales. Figura 1: Línea de liderazgo 3

4 La Ciencia de la Selección de los HIPOs Para asegurar un proceso de confianza en la selección del talento con alto potencial, recomendamos que se midan tres factores en cada candidato. Al asegurar que el candidato tiene orientación de carrera, incluyendo movilidad, sabemos que esta persona tiene la ambición y la flexibilidad para invertir en su crecimiento y desarrollo para un futuro liderazgo en la empresa. Comprender las aspiraciones profesionales de una persona, permite a la empresa planificar mejor una trayectoria profesional para cada candidato con alto potencial. Actualmente, vivimos en un mundo en el que cada cosa se adapta a cada uno, por lo tanto usar las mismas opciones para la trayectoria de carrera de los jóvenes, profesionales con talento, ya no funciona. También es importante que los candidatos demuestren un consistente y alto rendimiento en sus roles actuales. Preferimos observar un desempeño consistente durante un período mínimo de dos años y a través de las valoraciones de dos managers directos. Por último, la agilidad de liderazgo se ha convertido en el indicador más fuerte para ver hasta que punto trabajarían bien los candidatos en un nivel superior al actual. Cuanto más flexibles y adaptables son los líderes, mayor será su probabilidad de tener éxito. Mientras creemos que la agilidad en el aprendizaje es un factor clave de éxito para el liderazgo, también pensamos que la agilidad debe ser aplicada para llevar a cabo con éxito la estrategia, la ejecución y relaciones interpersonales. El fundamento de la agilidad viene dado de una investigación realizada donde se desprende que las organizaciones con alto grado de agilidad van muy por delante de empresas del mismo sector en todos los aspectos, incluyendo el rendimiento financiero a largo plazo. Las organizaciones ágiles requieren líderes ágiles. Figura 2: Factores de selección en candidatos HIPO 4

5 Errores Comunes en la Gestión de HIPO Para evitar seleccionar candidatos que no tendrán éxito en sus futuros roles, es importante evitar los siguientes trampas. La mayoría de los managers designarán a profesionales de alto rendimiento que no son realmente altos potenciales basándose solamente en el desempeño pasado sin validar la selección con algún tipo de evaluación observacional o psicométrica. Los managers suponen que aquellas personas que tienen alto rendimiento son automáticamente altos potenciales. Las investigaciones son claras al respecto, señalando que este no es el caso, cuando de hecho solo el 20% o menos de los empleados con altos rendimientos también son alto potencial. Un manager puede tener un alto rendimiento en su actual nivel, pero tiene dificultades en roles de liderazgo de negocio más altos debido a las crecientes demandas y las habilidades necesarias para tener éxito en esos roles. En segundo lugar, después de implantar un programa de HIPO en la compañía, no hay ningún sistema o procesos organizacional para desarrollar, rotar o desplegar a los candidatos para ayudarles a obtener la experiencia correcta y prepararlos para su próximo rol. Sabemos que los líderes HIPO se desarrollan mejor a través de la exposición basada en trabajos y experiencias, por lo tanto la organización debe tener un proceso para apoyar estas actividades. Para aquellos líderes de alto potencial que no son gestionados bajo un proceso estructurado de desarrollo, algunos o muchos pierden fe en que la empresa y pueden decidir abandonarla para hacer su carrera profesional en otras organizaciones. Sabemos que muchos o la mayoría de estos líderes se quedan en sus actuales compañías cuando ven su futuro profesional alineado con el futuro de la compañía. Proceso de Selección y Desarrollo de HIPO Seleccionar a líderes con alto potencial, requiere de un proceso en 2 pasos: nominación por el manager seguida de una evaluación para asegurar una asignación precisa de los candidatos que formarán parte del grupo de alto potencial de la empresa. A continuación, recomendamos un proceso de selección, desarrollo e implementación de altos potenciales. Figura 3: Proceso de selección, desarrollo e implementación del HIPO 5

6 El Enfoque de las 4E para Acelerar el Desarrollo y el Cambio de Comportamiento Sostenido El enfoque de desarrollo de las 4E de Right Management, es una adaptación de la investigación de Corporate Leadership Council sobre las mejores prácticas para acelerar el desarrollo del liderazgo y preparar a una persona para su futuro papel de líder. La mezcla ideal de desarrollo debe estar compuesta por 25% de educación, un 25% de exposición y un 50% de experiencia, junto con una medición de la eficacia. Según nuestra experiencia, la exposición y la experiencia son los mejores, mediante un enfoque de aprendizaje de acción. La investigación ha demostrado que: En torno al 50% del desarrollo viene a través de la experiencia en el puesto de trabajo, incluyendo: Tareas en el puesto de trabajo Proyectos/ oportunidades retadores Rotación de puestos de trabajo y transferencias En torno al 25% del desarrollo viene a través de las relaciones con los demás, incluyendo: Feedback Modelos de roles Oportunidades de visibilidad Haciendo mentoring, coaching & sponsoring a otros En torno al 25% del desarrollo viene a través de la educación, incluyendo: Formación en liderazgo Programas e-learning Lecturas seleccionadas/ autoaprendizaje Impacto Programa Medir e informar sobre el impacto individual y organizacional: Establecer indicadores de medición previos al desarrollo para obtener el punto de partida para evaluaciones posteriores Determinar la eficacia de la formación y adecuación a los objetivos del puesto Hacer una medición con posterioridad al desarrollo sobre las conductas en el puesto de trabajo para evaluar el impacto en el puesto Hacer una medición con posterioridad al desarrollo para determinar el impacto organizativo Figura 4: Enfoque de 4E para el desarrollo Nuestra recomendación es que los programas de HIPO, deberían apalancar los enfoques de desarrollo interdisciplinarios en una experiencia de desarrollo del liderazgo integrada. Esto incluye un desarrollo que permite construir e ir adquiriendo una visión de negocios en conjunto con las habilidades de 6

7 liderazgo esenciales. El diagrama que se muestra a continuación, ilustra los elementos que se pueden combinar en un programa de desarrollo eficaz. Nuestras investigaciones indican que el aprendizaje en acción es una de las maneras más eficaces para cerrar la brecha en habilidades de liderazgo y conseguir que los líderes de alto potencial estén preparados para su próximo rol. Existe un debate continuo sobre los porcentajes exactos para las actividades de educación, exposición y experiencia, pero nuestro punto de vista es que la mayor parte del desarrollo de los HIPOs debe centrarse en actividades de exposición y de experiencia. Figura 5: Enfoque de 4E para el desarrollo de HIPO El diagrama anterior ilustra el enfoque educativo recomendado. El itinerario de desarrollo debe organizarse en torno a los cuatro dominios de la habilidad de liderazgo: Liderarte a ti Mismo, Liderar Personas, Liderar la Estrategia y Liderar la Ejecución. También recomendamos simulaciones de negocio en grupo como la manera más rápida para lograr el crecimiento de la visión de negocio y las habilidades de gestión de P&L (beneficios y pérdidas). 7

8 Soluciones de Right Management para el Desarrollo de Líderes Como líder mundial en soluciones de gestión del talento y carrera, Right Management tiene una serie de programas personalizables para el desarrollo del liderazgo y la evaluación del talento. Ofrecemos programas específicos para cada nivel de la línea de liderazgo, incluyendo programas de aprendizaje en acción para HIPOs. Figura 6: Soluciones de Right Management para el Liderazgo 8

9 Posibilidad de Desarrollo Un Enfoque Innovador para desencadenar el Potencial Las investigaciones en psicología del desarrollo del liderazgo ha demostrado que algunos elementos de liderazgo son más fáciles de desarrollar que otros. Right Management ha desarrollado una herramienta para ayudar a comprender a sus clientes estas dinámicas y llamamos a esto "Marco de Posibilidad de Desarrollo." Capacidades Importante? 1 (bajo) - 5 (alto) Desarrollable? 1 (bajo) - 5 (alto) Conocimiento Disciplinas de negocios o académicas Disciplinas académicas/profesionales Sector/ Función/ Proceso Técnicas Habilidades Aptitudes y prácticas demostradas, tanto duras como blandas Resolución de problemas Comunicación Planificación/Organización Colaboración/Trabajo en equipo Valores & Mentalidad Actitudes que la gente trae al trabajo y las necesidades de las personas en el trabajo Personalidad & Inteligencia Carácter básico y atributos mentales Autogestión / Autonomía Iniciativa Motivación para aprender Orientación de servicio Capacidad analítica Capacidad de aprendizaje Figura 7: Marco de Posibilidad de Desarrollo Idealmente, cuando consideramos candidatos de HIPO para roles de liderazgo del negocio, necesitamos entender las capacidades clave requeridas para el rol, junto con la importancia y el potencial de desarrollo que tiene cada capacidad. El conocimiento y las habilidades requeridas para un nuevo rol, pueden desarrollarse en un período de tiempo razonable, con un compromiso personal de crecimiento por parte del líder y un proceso de desarrollo formal de alta calidad proporcionado por la empresa. Pero los valores de un líder, su forma de pensar, su inteligencia y personalidad son muy difíciles de cambiar en un período de tiempo razonable. Por lo tanto, recomendamos a nuestros clientes el desarrollar el conocimiento y de habilidades necesarias para el nuevo rol, mientras que ayudan al líder a gestionar y alinear los valores, mentalidad y personalidad para ajustarse a los requisitos del puesto. Creemos que es muy importante para la empresa y para el candidato de alto potencial, entender lo que es fácil de entrenar y lo que no lo es (ajuste) para las futuras responsabilidades de liderazgo que se puedan estar considerando. 9

10 Orientaciones de Implementación Es importante recordar que el formato de un Programa de Selección y Desarrollo de Talento de Alto Potencial debe ser específico a la organización. Cada compañía tiene prioridades de negocio únicas con culturas y modelos de liderazgo específicos. Al apalancar las mejores prácticas que hemos indicado en este documento, asegúrese de configurar su proceso de selección y desarrollo de Talento de Alto Potencial de manera que se ajuste a sus necesidades específicas. Nuestro objetivo es no hacer complejo su proceso de Altos Potenciales. El foco en las 3 4 capacidades de liderazgo claves requiere llevar a la organización al siguiente nivel de crecimiento y enfocarse en el aprendizaje en acción, en el aprendizaje basado en el puesto de trabajo, como el enfoque de desarrollo prioritario. Finalmente, asegúrese de que los candidatos de Alto Potencial tienen una manera de proveer participación temprana en relación a sus metas y aspiraciones de carrera profesional. De esta manara consigue un compromiso más fuerte de sus líderes con Alto Potencial y al mismo tiempo ven con mayor claridad su futuro profesional dentro del futuro de su organización. Acerca del autor Ric es el Director del Centro Excelencia Global para la gestión del talento de Right Management y el Practice Leader en Asia - Pacífico. Tiene una amplia experiencia internacional en la consultoría, trabajando con la mayoría de las empresas y directivos del Global 500. Para más información Andrea Fernández: Andrea.fernandez@right.com Cristina de Illana: Cristina.deillana@right.com Right Management. All Rights Reserved. 10