Éxito Empresarial. Implementación de Sistemas de Gestión basados en Resultados. Instituciones de cooperación internacional, donantes,

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1 C E G E S T I S u a l i a d o p a r a e l é x i t o No. 90, 2009 Éxito Empresarial Implementación Sistemas Gestión basados en Resultados Ing. Roger Forbes Álvarez Consultor Sistemas Gestión, CEGESTI Instituciones cooperación internacional, donantes, gobiernos, empresas no gubernamentales (ONG), empresas privadas y grupos civiles organizados, entre otras entidas, han visto cómo el mantenimiento la transparencia y el control sobre los proyectos que emprenn es cada vez más importante, no solo para asegurar su éxito, sino para mantener la relación armónica con las partes interesadas con las que interactúan. Por otro lado, estas últimas exigen cada vez más la mostración la eficacia en los proyectos generados y los resultados reales que permitan validar y justificar las inversiones hechas. Lo anterior es sumamente importante cuando se trata organizaciones gubernamentales, organizaciones no gubernamentales o proyectos asociados con la cooperación internacional, por cuanto existe una aportación recursos por medio los cuales se busca que las organizaciones ejecutoras produzcan un cambio trascennte en el tiempo, dado que estas berían gestionar sus proyectos, programas, políticas e incluso su estrategia hacia el logro esos resultados perdurables y el establecimiento Sistemas Gestión Basados en Resultados (SGBR), cuyos indicadores permitan mostrar el logro a nivel impacto y no solo entregables. Es cir, un SGBR es una herramienta indispensable para ampliar la visión logro y, por tanto, eficacia una acción dada. Es también una herramienta utilísima para alinear la organización a nivel procesos, programas, proyectos e indicadores, tal forma que la estrategia global sea mostrable en el tiempo a cualquier nivel, tanto al nivel macroorganizacional como en el cualquier programa o proyecto incluido o apoyado por esta. No obstante cómo se sarrolla un sistema gestión basado en resultados en una organización? Para esta pregunta no hay una única respuesta, pero sí elementos y prácticas generalmente aceptadas que puen interrelacionarse con el fin que su organización adquiera los beneficios esta herramienta. Lo primero que hay que tener claro es que los programas, proyectos o rutinas (procesos) la organización generan ciertos productos o servicios Éxito Empresarial, No. 90,

2 propios a su alcance, pero s la lógica estratégica be haber una contribución clara al impacto o resultado, entendido como el cambio estado en una condición en el tiempo (véase la figura 1). Es cir, los procesos, programas y proyectos implementan operaciones y actividas que alguna forma contribuyen a un cambio más perdurable. / Productos/ Servicios / Productos/ Servicios Actividas Actividas Resultados Fase Implementación l Programa, o Rutina Basado en World Bank. Ten Steps for RBM and Evaluation Systems. Jody Zall; Ray Rist Figura 1. Relación entre conceptos en el SGBR. Fuente: Elaborado con base en Zall, Jody y Rist, Ray. (2004). Ten Steps of RBM and Evaluation Systems. World Bank. Por ejemplo, una organización podría tener en su haber varios proyectos asociados con la capacitación y emporamiento mujeres en una zona rural agrícola, y los entregables estos programas o proyectos podrían referirse a la cantidad acciones capacitación o mujeres capacitadas durante la intervención; pero si los objetivos globales en los que se enmarcan dichos proyectos atienn a contribuir a generar cambios positivos en materia igualdad y equidad género, el logro los entregables per se no fine el éxito a nivel resultados y será necesario finir indicadores a nivel impacto, así como aclarar la contribución esperada cada proyecto a ese impacto medible o verificable, para clarar, forma transparente, que se alcanzó o no el éxito en la gestión. Lo anterior es fácil hacer cuando se utiliza un SGBR. Para sarrollar un SGBR, es importante llevar a cabo diferentes fases sarrollo. En general, se distinguen seis pasos cruciales: 1. Es importante que la organización lleve a cabo un ejercicio estratégico por medio l cual se terminen sus resultados al máximo nivel, los cuales serán la guía alineamiento para los diferentes procesos, programas y proyectos asociados. Dentro l ejercicio estratégico, es primordial intificar las partes interesadas asociadas y, por medio los procesos involucramiento estas, validar los resultados y llegar a acuerdos sobre sus parámetros medición que sean valiosos para las partes. A su vez, be darse un análisis l entorno organizacional, para dilucidar cuáles son las motivaciones que llevan a la creación l SGBR como una necesidad. 2. En este diálogo, es importante finir cómo la organización buscará cumplir con los resultados. De esta forma, el esbozo líneas acción, iniciativas, macroprocesos y otras herramientas queda establecido. 3. Una vez que los dos elementos previos estén finidos completamente, se retoma el tema los indicadores asociados a los resultados y se terminan sus niveles actuales cumplimiento, con el fin contar con una línea base para el cálculo metas a un plazo dado y como elemento comparación sempeño en el tiempo. 4. Todo proyecto, programa o proceso se alinea con los indicadores impacto o resultado establecidos, manera que la organización, en cualquier nivel, comprenda su contribución a los grans resultados esperados. 5. Se establecen los medios para el monitoreo resultados en todos los niveles (organizacional, programas, proyectos, procesos), así como sistemáticas para rescatar las lecciones aprendidas con el sempeño en cualquiera estos niveles. 6. Se establecen sistemáticas para el análisis hallazgos, el reporte resultados forma transparente a las partes interesadas y la toma acciones que lleven a la mejora continua. Éxito Empresarial, No. 90,

3 Estos pasos se llevan a cabo ntro la lógica mejora continua establecida por Deming (1950) hace ya varios años, y en la que se establece que un sistema gestión es capaz mejorar continuamente si practica, sin fin, los pasos planificar las acciones, ejecutar las acciones, verificarlas y analizarlas para la mejora (véase la figura 2). Des el punto vista un programa o proyecto, es muy relevante asegurar su valiz s la óptica los grans resultados o impactos que la organización sea. En este sentido, los indicadores asociados con los entregables ben porse trazar hasta los resultados globales, y su contribución a estos be ser clara (véase la figura 3). Objetivos Planear Planificación Planificación l l Ejecución Ejecución l l Verificación Verificación Acción Acción Correctiva Correctiva y y Preventiva Preventiva Actuar Hacer Se aplica a nivel los programas, proyectos, tareas, Actividas, etc Verificar Figura 2. Ciclo Mejora Continua Deming (1950). Figura 3. Alineamiento un proyecto con el resultado en un SGBR. Resultados Cuando se construye un SGBR, es importante tener claro que existen diversos niveles actuación. Uno ellos es el mencionado, asociado con los indicadores, datos e información por generar en el sistema, en el que los seis pasos básicos ben necesariamente satisfacerse como mínimo para asegurar su calidad. Sin embargo, es importante analizar cómo funcionará el SGBR a nivel proyectos y programas, así como a nivel procesos, por cuanto estos son elementos unidos a nivel organizacional, pero con un tratamiento particular por su naturaleza que, a pesar esto, ben estar enlazados congruentemente en un todo. Des el punto vista procesos, es importante que la ejecución un proyecto, la planificación estratégica, la comunicación con partes interesadas, el análisis datos, la generación acciones correctivas y las auditorías entre otros elementos requeridos y rutinarios obezcan a una estructura procesos basada en molos como el ISO 9001 (sin pretenr cumplir con dicha norma). En esta lógica, un sistema procesos coordinados vincula acuadamente a los procesos generación servicios, productos, programas y proyectos con mecanismos toma datos y análisis que son luego utilizados por la dirección para la toma cisiones, incluyendo entre otras cisiones la inyección recursos. (La figura 4 muestra el molo l sistema en su visión procesos). Éxito Empresarial, No. 90,

4 Claro está que este molo procesos establece las reglas para que un programa o proyecto se lleve a cabo convenientemente, aunque el molo en sí pue ser aplicado en un proyecto específico en el que el concepto dirección pasa a ser el administrador l proyecto. Cualquier nivel en el que el molo se aplique requiere que las seis reglas la generación acuada indicadores existan, por lo que todas las fases construcción se complementan en dotar a la organización una estructura y un alineamiento capaz indicarle si su misión a partir los impactos acordados y esperados se cumple. Mejora Continua l SGBR Responsabilidad Responsabilidad la la Dirección Dirección organizaciona organizaciona Gestión Gestión Recursos Recursos Gestión Gestión Sistema Sistema Medición, Medición, Análisis y Análisis y Mejora Mejora Organizacional Organizacional Partes Partes interesadas interesadas Requisitos Salidas Reporte Partes Partes Interesadas Interesadas Realización producto y servicio (Incluye programas y proyectos) Figura 4. Molo un sistema gestión basado en resultados en su óptica s los procesos. Una vez seguidos los lineamientos previamente discutidos y como se mencionaba inicialmente, la organización habrá fortalecido su capacidad para transparentemente mostrar su sempeño a las partes interesadas tanto a nivel logro resultados como los impactos generados; dando confianza en dichas partes y fortaleciendo cada vez más su gestión estratégica y posibilidad mejora en el tiempo. Éxito Empresarial, No. 90,

5 Bibliografía 1. INTE ISO 9001:2008 Sistemas Gestión la Calidad: Requisitos. INTECO San José, Costa Rica. 2. INTE ISO 9001:2008 Sistemas Gestión la Calidad: Requisitos. INTECO San José, Costa Rica. 3. UNE Sistemas Gestión la Calidad: Guía para la implantación sistemas indicadores AENOR España 4. INTE ISO Sistemas Gestión la Calidad: Directrices para la Gestión la Calidad en s. INTECO San José. Costa Rica. 5. Ten Steps for RBM and Evaluation Systems. Jody Zall; Ray Rist. World Bank Whasington DC. USA Éxito Empresarial es una publicación periódica CEGESTI. Si sea conocer más acerca cómo mejorar la competitividad su empresa, accese los artículos publicaciones anteriores en nuestro sitio web: Éxito Empresarial, No. 90,