Planeación Estratégica como Instrumento de Gestión de Destinos Culturales. Ciudad de Remedios, Villa Clara, Cuba.

Transcripción

1 Planeación Estratégica como Instrumento de Gestión de Destinos Culturales. Ciudad de Remedios, Villa Clara, Cuba. Dr. Manuel Ramón González Herrera Universidad Autónoma de Ciudad Juárez, México Dra. Georgina Castro Acevedo Universidad Central de Las Villas, Cuba Dr. Julián Alberto Álvarez Hernández Universidad Autónoma de Ciudad Juárez, México

2 Supuesto: Los Planes Estratégicos constituyen un importante instrumento para la gestión del patrimonio cultural en espacios turísticos. Tomando en consideración su alto potencial de aplicación se realiza el estudio para la elaboración y validación del Plan de Turismo de la Ciudad de Remedios, Patrimonio Cultural Nacional, lo cual responde al objetivo de generar una estrategia de comercialización enfocada al Turismo Cultural.

3 Propósito: Transitar hacia la conformación de un nuevo modelo de destino turístico local maduro, basado en la revalorización de los atractivos turísticos patrimoniales, de forma tal que se logre la diversificación y consolidación de productos turísticos experienciales innovadores que aprovechen las oportunidades para el TIE, con el fin de alcanzar un mejor posicionamiento en los mercados nacional e internacional, y consecuentemente la comercialización sustentable del sitio patrimonial, lo cual orienta hacia:

4 Consolidación de un sistema de turismo local más competitivo y sostenible. Revalorización de los atractivos turísticos patrimoniales. Diversificación y consolidación de productos turísticos experienciales innovadores. Posicionamiento estratégico en los mercados objetivo mediante el desarrollo de una marca de calidad con sello distintivo. Desarrollo de estrategias de comercialización del sitio Patrimonio de la Humanidad. Consenso entre el sector público y privado. Fomento del equilibrio socio-territorial del turismo.

5 Esquema lógico del proceso de construcción del Plan de Turismo.

6 Metodología aplicada: Enfoque participativo mediante trabajo en equipo, consulta y validación con especialistas, y observación participante mediante trabajo de terreno. La misma se estructura en dos etapas, una de diagnóstico para conformar la matriz de impacto FODA, y una segunda etapa de proyección estratégica del desarrollo turístico utilizando la técnica de triangulación estratégica del destino.

7

8

9 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO. Caracterización de los indicadores que determinan las posibilidades del desarrollo turístico local para el sitio patrimonial. Análisis interno del destino según liderazgo, atractivos, soporte físico, empresas, accesibilidad y colocación. Análisis externo del mercado según su estructura, definición de competidores y análisis de factores condicionantes del entorno. Diagnóstico FODA según Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas. Análisis situacional FODA del destino local según nivel de impactos de las variables internas sobre las externas. Formulación del problema estratégico del destino local en base al estudio realizado.

10

11 Atractivos turísticos de base local urbana. Centro Urbano Patrimonial. Remedios.

12

13

14 Hotel Mascote, Remedios.

15 Debilidades 1. Insuficiente cultura turística de la población local y los tomadores de decisiones. 2. Falta de preparación de los gestores del turismo para la puesta en valor del patrimonio cultural. 3. Escasez de información y de mecanismos de comunicación. 4. Déficit de infraestructura. 5. Estado de deterioro de los asentamientos urbanos. Fortalezas 1. Alto valor del patrimonio tangible e intangible. 2. Talento humano. 3. Fuerte sentimiento de identidad y pertenencia de los habitantes locales. 4. Apreciación social del modelo de desarrollo turístico local. 5. Inserción de la comunidad local e implicación de diversos actores sociales.

16 Matriz FODA de impactos cruzados del Destino Turístico.

17

18 Problema Estratégico. Mientras exista falta de cultura turística en la población local y preparación de los gestores turísticos para la puesta en valor del patrimonio cultural, en un contexto en que las expectativas del mercado son cada vez más elevadas, se producen crisis económicas y los flujos turísticos se concentran en otros destinos urbanos próximos, no se podrá aprovechar la oportunidad que ofrece el posicionamiento del turismo cultural urbano y la promoción de la educación general e integral en Cuba, a pesar del alto valor patrimonial de estas ciudades y el talento humano de que disponen.

19 Estrategias genéricas: 1. Estrategias adaptativas para disminuir o superar las debilidades de la ciudad que limitan el máximo aprovechamiento de las oportunidades identificadas en el entorno cuadrante de ilusión-. 2. Estrategias ofensivas para sacar máximo aprovechamiento de las oportunidades identificadas en el entorno apoyándose en las fortalezas de la ciudad cuadrante de estrategia-. 3. Estrategias defensivas para minimizar el impacto negativo de las amenazas identificadas en el entorno apoyándose en las fortalezas de la ciudad cuadrante de desgaste-.

20 La respuesta que se ofrece corresponde a una estrategia adaptativa mediante la cual se pretende dar cobertura a la insuficiente cultura turística de la población local y los tomadores de decisiones, así como a la falta de preparación de los gestores del turismo para la puesta en valor del patrimonio cultural, frente a las oportunidades del entorno relacionadas en primer lugar con el posicionamiento del segmento de turismo cultural como modalidad en crecimiento, favorecido por campañas de conservación y respeto al patrimonio y la recuperación de la atractividad turística de las ciudades histórico-culturales.

21 PROYECCIÓN ESTRATÉGICA. Objetivos Estratégicos Generales y Metas del Destino Turístico Local. Conceptualización y Propósito Estratégico del Destino Turístico. Formulación Estratégica General del Destino Turístico. Idea preconcebida del Producto-Destino a desarrollar. ESTADO DESEADO. Rasgos distintivos que caracterizan la Identidad del Destino. Mercados principales nacionales e internacionales hacia los cuales podrían dirigirse las acciones según motivos de viajes. Perfiles Básicos de los mercados hacia los cuales podrían dirigirse las acciones. Ventajas Competitivas con respecto a los posibles destinos competidores. Posibles atributos de Posicionamiento. Desventajas para el Posicionamiento. Triángulo estratégico del destino turístico. Estrategia genérica.

22 Triángulo Estratégico

23 Factores Clave de Éxito (FCE) y Competencias Distintivas (CD) del Destino Turístico. Áreas de Resultados Clave del Destino Turístico (ARC) o Áreas de Acción Prioritaria (AAP). Objetivos específicos por ARC del Destino Turístico Local.

24 PROGRAMA DE ACTUACIÓN TURÍSTICA Los ejes propuestos han de tener impacto significativo sobre el desarrollo turístico del bien patrimonial en los ámbitos siguientes: 1. Puesta en Valor Turístico de los atractivos del bien patrimonial 2. Diversificación de los servicios 3. Atracción de nuevos mercados 4. Generación de polos de inversión público privado 5. Comercialización del sitio

25

26 LINEAS DE ACTUACION SISTEMA DE CONTROL Y SEGUIMIENTO Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 1. Protección y conservación del bien patrimonial de uso turístico. 1 2 Calidad de la experiencia turística. 3. Turismo de experiencias Servicios e infraestructura Promoción turística. 7. Comercialización turística. 6. Posicionamiento del destino. 8. Formación y capacitación para el mejoramiento del talento humano. 9. Cultura del detalle en la atención al cliente. 10. Mejoramiento del valor ofrecido al cliente con experiencias turísticas auténticas EJES DEL PROGRAMA 11. Integración y asociación empresarial y territorial Fortalecimiento del trabajo asociativo publico privado con la CMS

27