El Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A. C. agradece la invaluable contribución del Maestro Fernando Rogelio González González en los

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2 El Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A. C. agradece la invaluable contribución del Maestro Fernando Rogelio González González en los procesos de investigación, diseño y coordinación técnica para el desarrollo del Modelo Nacional para la Competitividad.

3 MODELO NACIONAL PARA LA COMPETITIVIDAD - MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS Presentación El Premio Nacional de Calidad (PNC) surgió en el año 1991 como una iniciativa privada y pública, con el objetivo de reconocer a organizaciones que se distinguieran por su capacidad para responder a los requerimientos de sus clientes con productos y servicios de calidad. De esta manera se convertían en referentes para otras organizaciones en México para motivarlas al involucramiento con la calidad y la mejora continua. Veintidós años después, aun cuando los principios sobre los que se creó el Premio Nacional de Calidad siguen vigentes, el entorno de México y el mundo en el que operan nuestras organizaciones ha cambiado radicalmente. La evolución del entorno a partir de la primera década del nuevo siglo, propició que en el año 2007 se replantearan las bases y principios del Modelo Nacional para la Competitividad (antes Modelo Nacional para la Calidad Total), ya que, si bien, los elementos que reconoce el PNC tenían la misma intención que le dio origen, las bases para su otorgamiento obligaban a una transformación sustancial para responder a la nuevas condiciones de la economía global. Actualmente, las organizaciones mexicanas requieren desarrollar capacidades y recursos que les permitan garantizar su crecimiento y sustentabilidad en un entorno caracterizado por la globalización, el cambio continuo en todos los órdenes y las crisis globales recurrentes. La calidad total continúa siendo fundamental en el contexto actual, pero es insuficiente. Hoy más que nunca se requieren organizaciones con una idea clara del rumbo que quieren seguir. Para ello necesitan desarrollar capacidades y recursos que fortalezcan su modelo de administración de manera integral, con el que desarrollen fortalezas, que les permitan capturar las oportunidades que el cambio constante les presenta. Derechos Reservados INDA No

4 En el 2008 se ajustó el Modelo para acercarlo a los principios que conforman el modelo de administración de las organizaciones: establecer el rumbo, alinear las capacidades y recursos, ejecutar lo planeado de manera impecable y lograr resultados balanceados que permitan asegurar el presente de la organización y garantizar su viabilidad en el futuro. A cuatro años de haber sido presentado el nuevo Modelo, los resultados han sido muy satisfactorios, nuestro enfoque ha respondido a las necesidades de muchas organizaciones en México y empieza a ser referente a nivel mundial. Su solidez radica en sus bases conceptuales firmemente enraizadas en la investigación académica de las principales escuelas de la administración de la segunda mitad del siglo XX y principios del XXI: La de Estrategia y Estructura, de Alfred D. Chandler; la de Estrategia, de Michael E. Porter; la de Capacidades y Recursos, de Jay B. Barney; y la Ejecución de la estrategia, de Robert S. Kaplan y David P. Norton. En el ánimo de mantener la vanguardia y sobre todo, para que el Modelo Nacional para la Competitividad logre su objetivo de guiar la dirección de las organizaciones, este instrumento se mantiene en constante identificación de oportunidades de mejora, abriendo canales de comunicación con sus usuarios, cuya retroalimentación en 2011 fue considerada para realizar pequeños ajustes en la forma, es decir; mejorar la manera en que se plantean los conceptos que lo integran. Los hallazgos de dicha retroalimentación reflejaron la necesidad de realizar una revisión del lenguaje y ciertos términos, que por ser demasiado técnicos, podrían ser poco claros o requerían grandes explicaciones. Sobre estas bases se llevó a cabo la revisión del Modelo Sustancialmente, se simplificó el lenguaje y la secuencia de los segmentos que lo componen. La estructura permanece inalterada, mientras que su redacción y el planteamiento de los temas que lo integran se clarificaron para establecer una mejor comunicación con las organizaciones que lo utilizan. El Modelo siempre mantendrá el espíritu de perfeccionamiento mediante la investigación continua por lo que no permanece estático; anualmente para realizar los ajustes que los grupos de interés a los que va dirigido consideren necesarios para su comprensión y practicidad; y cada tres años, para realizar los cambios que el entorno señala como prioritarios en una diferente o renovada perspectiva económica, política y social. Estamos convencidos de que mantener el Modelo en congruencia con la dinámica de cambio que viven las empresas en su contexto de competencia, alentarán cada vez a más organizaciones a adoptar el Modelo Nacional para la Competitividad como un faro que guíe los procesos de transformación para responder de mejor manera a los desafíos y oportunidades que las nuevas realidades nos presentan. 2

5 MODELO NACIONAL PARA LA COMPETITIVIDAD - MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS ÍNDICE Presentación 1 Introducción 4 Principios del Modelo Nacional para la Competitividad 5 1. Resultados de Competitividad y Sustentabilidad 8 2. Reflexión Estratégica Definición del rumbo o evolución de la organización Liderazgo Clientes Planeación Alineación de la organización con el rumbo establecido Procesos Personal Información y Conocimiento Responsabilidad Social Ejecución Liderazgo Clientes Planeación Procesos Personal Información y Conocimiento Responsabilidad Social 26 Glosario 28 Derechos Reservados INDA No

6 INTRODUCCIÓN El presente Modelo Nacional para la Competitividad es la herramienta directiva que tiene por objeto provocar una reflexión estratégica que incida en el desarrollo de capacidades y ventajas competitivas difíciles de imitar para mejorar, aprovechar y responder oportunamente a los retos del entorno en el que operan. El proceso de investigación que dio origen a este documento determinó como premisas del modelo: a) La clave del éxito de la estrategia se encuentra al interior de la organización, en el manejo de sus recursos, ya sean humanos, materiales, financieros o de conocimiento, y b) La generación de ventajas competitivas se sustenta en el desarrollo y fortalecimiento de las capacidades clave de la organización. Es por ello que el Modelo Nacional para la Competitividad está estructurado en las tres grandes áreas que debe contemplar la gestión organizacional: la medición de los resultados de competitividad y sustentabilidad; la reflexión estratégica sobre el rumbo de la organización definición del mercado, la caracterización de sus clientes, los resultados de la planeación estratégica y la administración de sus recursos humanos y de su conocimiento, y por último, el despliegue o ejecución de la estrategia. A su vez, cada una de estas grandes áreas se desagrega en aspectos más finos, que se exponen en forma de preguntas, con el afán de impulsar la reflexión y el involucramiento de la alta dirección, así como la validación o rectificación del rumbo elegido. Este Modelo es resultado de un profundo proceso de investigación de la dinámica organizacional actual de nuestro país, de igual forma busca dar continuidad al Modelo Nacional para la Calidad Total, que hasta el año 2007 fue el marco de referencia para el proceso de evaluación del Premio Nacional de Calidad. Estamos seguros que, al igual que su predecesor, este Modelo marcará un hito en la definición y administración de negocios. Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A.C. 4

7 MODELO NACIONAL PARA LA COMPETITIVIDAD - MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS Principios del Modelo Nacional para la Competitividad El Modelo Nacional para la Competitividad se actualiza continuamente, con la finalidad de mantener su vanguardia y con ello garantizar su utilidad como guía directiva para el impulso de la competitividad y sustentabilidad. De manera consistente, el Modelo Nacional para la Competitividad promueve principios que contribuyen a dar forma a una cultura de alto desempeño, elementos que caracterizan el pensamiento y la acción de las organizaciones más admiradas y respetadas por sus resultados. Los principios del Modelo Nacional para la Competitividad son: Liderazgo Estratégico Los líderes de las organizaciones competitivas se caracterizan por su integridad y su capacidad para entender los retos del entorno, identificar oportunidades, establecer estrategias y propuestas de valor para generar ventajas competitivas difíciles de imitar. Resultados Balanceados El rumbo estratégico de las organizaciones competitivas se logra mediante una ejecución sustentada en el alto desempeño y el logro de resultados balanceados. Enfoque al Cliente Las organizaciones competitivas se caracterizan por la forma como conocen y anticipan las necesidades de sus clientes, se alinean a ellas y generan valor a través de productos, servicios y procesos innovadores. Derechos Reservados INDA No

8 Calidad Total La administración de las organizaciones competitivas se sustenta en sistemas y procesos de calidad total, estructurados y confiables que facilitan la toma de decisiones basada en hechos para impulsar la mejora continua y la innovación. Responsabilidad por la Gente El personal de las organizaciones competitivas es valorado y su desarrollo se basa en el aprendizaje continuo, el respeto y el facultamiento, lo que facilita el alto desempeño, el logro tanto de los objetivos de la organización como de los objetivos personales, asegurando con ello la sustentabilidad organizacional. Impulso a la innovación Las organizaciones competitivas favorecen una cultura de innovación que se refleja en sus modelos de negocio, procesos, alianzas, así como en sus productos y servicios, lo que les permite diferenciarse en los mercados y alcanzar la sustentabilidad económica, social y ecológica. Construcción de Alianzas Las organizaciones competitivas desarrollan y mantienen alianzas estratégicas con clientes, proveedores, sociedad, instituciones educativas y de gobierno, que contribuyen a la generación de valor a través del desarrollo de capacidades clave, crecimiento y sustentabilidad. Corresponsabilidad Social El desarrollo sostenido de las organizaciones competitivas se sustenta en un comportamiento ético y de legalidad que refleja un compromiso sólido y proactivo con la sustentabilidad económica, social y ecológica. 6

9 MODELO NACIONAL PARA LA COMPETITIVIDAD - MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS Entorno Resultados de Competitividad y Sustentabilidad Reflexión Estratégica Definición del Rumbo Liderazgo, Clientes y Planeación Alineación Procesos, Personal, Información y Conocimiento y Responsabilidad Social Capacidades Organizacionales Ejecución Liderazgo, Clientes y Planeación Operativa, Procesos, Personal, Información y Conocimiento y Responsabilidad Social Entorno Derechos Reservados INDA No

10 1 RESULTADOS DE COMPETITIVIDAD Y SUSTENTABILIDAD La organización debe definir adecuadamente los indicadores para evaluar su capacidad hacia el cumplimiento con las expectativas de sus grupos de interés y garantizar su competitividad y su sustentabilidad. Para evaluar los resultados de desempeño: Cuáles son los indicadores utilizados por la organización para evaluar su desempeño respecto a la perspectiva financiera, de procesos, de clientes y personal así como sociedad derivados de sus objetivos estratégicos? Cuáles son los resultados obtenidos por los indicadores descritos durante los últimos tres años? Cuál es la posición competitiva de la organización en el mercado en los últimos tres años? Cuáles son las capacidades organizacionales desarrolladas en los últimos tres años que le han permitido alcanzar su posicionamiento en el mercado? Cuáles han sido los principales cambios e innovaciones dentro de la organización en los últimos tres años? Cómo ha impactado su organización al mercado en los últimos tres años en términos de innovación? Para evaluar los resultados de sustentabilidad: Cuáles son los resultados de los análisis de riesgos descritos durante los últimos tres años? Con base en los niveles alcanzados, cómo visualiza su posición en el mercado en los próximos tres años? Cómo aseguran las estrategias establecidas en la organización su permanencia en el largo plazo? 8

11 MODELO NACIONAL PARA LA COMPETITIVIDAD - MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS Para la administración de los riesgos Qué metodología utiliza la organización para analizar los riesgos en los que puede incurrir en el mediano y largo plazo? Cuáles son los riesgos en los que puede incurrir la organización en el mediano y largo plazo? Cómo administra los riesgos la organización? Derechos Reservados INDA No

12 2 2. REFLEXIÓN ESTRATÉGICA Es un proceso que resume el entendimiento de la organización y de su entorno, y cuyo resultado es una perspectiva integradora de la empresa que sienta las bases para la definición del rumbo y el establecimiento de su estrategia. 2.1 Definición del rumbo o evolución de la organización Liderazgo Para fijar el rumbo de la organización: Cómo se lleva a cabo la definición de la misión, visión y valores que estimulen e inspiren la acción y evolución de la organización? Rumbo o evolución de la organización: Para capitalizar las principales fortalezas y oportunidades y responder a los retos y amenazas principales de la organización y del entorno, cuáles son y cómo se definen las estrategias de la organización? Cuáles son los recursos y las capacidades organizacionales requeridas para implementar la estrategia? Qué ventajas competitivas generan las estrategias planteadas? 10

13 MODELO NACIONAL PARA LA COMPETITIVIDAD - MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS Clientes Para definir los mercados en los que le interesa participar: Cuáles son los sectores, industria, mercados o segmentos en los que actualmente tiene presencia? Cuál es su porcentaje de participación en los mercados y segmentos de los que forma parte actualmente? Cómo se identifican y capitalizan nuevas oportunidades de mercado? En cuáles mercados o segmentos ha iniciado su participación en los últimos tres años? Cuál es el objetivo de participación en los mercados y segmentos en los que iniciará actividades? Cuáles son los mercados o segmentos que ha dejado en los últimos tres años y cuáles han sido sus razones? Para conocer a los clientes y la cadena de valor: Cómo identifica a los clientes actuales y potenciales y de qué forma determina los requerimientos y necesidades de sus productos o servicios? Con base en sus necesidades cuáles son los factores clave de éxito en la relación con los clientes actuales y potenciales? Cuántos clientes han ganado en los últimos tres años y por qué? Qué impactos han tenido en su organización en los últimos tres años, las acciones de la competencia, productos sustitutos, cambios en hábitos de consumo y regulaciones gubernamentales? Derechos Reservados INDA No

14 Para la introducción de nuevos productos o servicios: Qué porcentaje de su presupuesto va destinado al desarrollo de nuevos productos o servicios? Cómo desarrolla y cuáles son los objetivos del portafolio de nuevos productos o servicios para los próximos tres años? Planeación Para definir la viabilidad del modelo de negocio u organización: Cómo se atraen y mantienen los clientes en su organización? Cuál es la propuesta de valor para sus clientes y segmentos de mercado? Cómo se diferencia esta propuesta de valor de la de sus competidores? Cómo determina los recursos y capacidades organizacionales necesarios para soportar su propuesta de valor? Cómo se estima la estructura de costos para la producción de productos y servicios? Para integrar el plan: Cómo se elaboran e integran: el plan de operaciones, de mercados, de personal y financiero? Cómo se definen y asignan los recursos requeridos para la implementación de los planes de operación, mercado, personal y financiero? 12

15 MODELO NACIONAL PARA LA COMPETITIVIDAD - MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS 2.2 Alineación de la organización con el rumbo establecido Es la integración de personas y procesos de una organización con su visión y estrategia, a fin de reflejar en los objetivos de cada una de sus funciones la alineación al rumbo estratégico establecido, asegurando con ello la participación y motivación dentro de las diferentes áreas de la empresa Procesos Para la alineación de las cadenas de procesos organizacionales a la estrategia y requerimientos de los grupos de interés: Cómo se alinea la estrategia y las necesidades de los grupos de interés a sus procesos? Cómo se alinea la estructura organizacional a la estrategia de la empresa y cuál es su impacto en procesos? Para el desarrollo de las capacidades organizacionales de procesos: Cómo se definen las capacidades organizacionales de procesos respecto a la estrategia de la organización? Cómo se fortalecen las capacidades organizacionales de procesos requeridas por la estrategia? Derechos Reservados INDA No

16 Para la realización de alianzas estratégicas con proveedores que permitan robustecer las capacidades organizacionales: Tomando en cuenta los requerimientos de: la estrategia, la operación y los grupos de interés, cuáles son los criterios de selección y desarrollo de proveedores clave y cómo responden éstos a los requerimientos de la estrategia y operación de la organización? Personal Para desarrollar la estrategia de personal: Cuál es el impacto y cómo se alinea la estrategia de la organización en la planeación de personal? Cómo se definen y alinean las competencias organizacionales del área de personal para responder a la estructura y estrategia de la organización? Información y Conocimiento Para proyectar el sistema de información organizacional: Cómo se definen y cuáles son las necesidades del sistema de información conforme a la estrategia? Cómo responde el diseño y operación del sistema de información a las necesidades y requerimientos identificados para la organización? 14

17 MODELO NACIONAL PARA LA COMPETITIVIDAD - MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS Para planear el conocimiento requerido por la organización: Qué conocimientos son necesarios adquirir o fortalecer para el desarrollo de la estrategia de la organización? Responsabilidad Social Para definir la estrategia de responsabilidad social de la organización: Cómo entiende la organización la responsabilidad social? Cuál es la estrategia de responsabilidad social de la organización? Cómo se alinea el compromiso de responsabilidad social de la organización con su rumbo estratégico? Cómo responde la estrategia de responsabilidad social a las necesidades de clientes, empleados, proveedores, inversionistas, comunidad y autoridades? Para lograr el involucramiento del grupo directivo: Cómo participa el grupo directivo en el desarrollo de la estrategia de responsabilidad social? Derechos Reservados INDA No

18 3 3. EJECUCIÓN La ejecución es el entendimiento de los procesos críticos para la implementación de la estrategia, cuyo impacto se refleja en el fortalecimiento de las capacidades organizacionales. 3.1 Liderazgo Para desarrollar las bases de la cultura requerida por el rumbo establecido: Cuáles son y cómo se describen, comunican y refuerzan los valores para que sean asimilados por el personal de la organización? En qué forma el sistema de trabajo y clima organizacional estimulan la aplicación de los valores? Cómo se reflejan los valores en el código de ética que rige la toma de decisiones en la organización? Cómo se evalúa el nivel de asimilación de los valores organizacionales? Para garantizar la aplicación del código de conducta: Cuáles son las bases sobre las que se construye el código de conducta? Cómo participa el grupo directivo en el desarrollo del código de conducta? Cómo se despliega y asegura el cumplimiento del código de conducta? Rol del líder en la ejecución y evaluación de la estrategia: Cómo se traducen los objetivos estratégicos en indicadores clave de desempeño para el corto y el largo plazo, y cuáles son estos indicadores? 16

19 MODELO NACIONAL PARA LA COMPETITIVIDAD - MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS Cómo se involucran los líderes en el fortalecimiento y desarrollo de las capacidades organizacionales para garantizar el desempeño? Desde la perspectiva de personal cómo se involucran los líderes en la motivación y reconocimiento de sus trabajadores? Para garantizar las competencias del grupo directivo: Cuáles son las competencias que requieren el grupo directivo para responder a la estrategia y su ejecución? Cómo se desarrollan y evalúan las competencias requeridas por el grupo directivo? Cómo se capacita el grupo directivo para adquirir las competencias requeridas para desempeñar el rol de liderazgo? 3.2 Clientes Para el impulso y promoción de productos o servicios: Cómo se facilita el acceso a los clientes actuales y potenciales a la búsqueda, adquisición y promoción de sus productos y servicios en los últimos tres años? Cuáles han sido las ventas de los productos o servicios proporcionados por la organización en los últimos tres años? Para la introducción de nuevos productos o servicios: Cómo se diseñan e introducen productos y servicios innovadores que respondan a las necesidades de los clientes? Qué productos o servicios nuevos ha introducido en los últimos tres años? Derechos Reservados INDA No

20 Cuál es el desempeño de los nuevos productos o servicios respecto a los de su competencia? Qué porcentaje de las ventas son generadas por nuevos productos o servicios? Para conseguir una interacción positiva con los clientes: Cómo se facilita el contacto y la rápida respuesta a los clientes para desarrollar y mantener su percepción de valor, confianza y satisfacción? Cómo se evalúa la percepción de valor, confianza y satisfacción de los clientes? Cuáles son los niveles de percepción de valor, confianza y satisfacción de los clientes en los últimos tres años? Cuáles son los aspectos que han provocado mayor o menor percepción de valor, en los clientes en los últimos tres años? Cuáles son los niveles de quejas, reclamaciones y tiempos de respuesta en los últimos tres años? Cómo se atienden las quejas y reclamaciones de los clientes? Para garantizar el cumplimiento de los compromisos establecidos: Cómo se establece, asegura y se da seguimiento al cumplimiento de compromisos, garantías y contratos relacionados con los productos y servicios proporcionados? Para comunicar y desplegar la estrategia de mercados y clientes: Cómo se comunica y despliega la estrategia de mercados y clientes al personal de la organización para lograr su involucramiento y compromiso? 18

21 MODELO NACIONAL PARA LA COMPETITIVIDAD - MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS Para analizar las capacidades organizacionales respecto a la estrategia de mercados y clientes: Qué capacidades organizacionales se han mejorado a partir de la implantación de la estrategia de mercados y clientes? Cómo se aseguran las capacidades organizacionales y las competencias del personal para lograr la confianza, lealtad y satisfacción de los clientes? Para analizar el desempeño de la estrategia de mercados y clientes: Cuáles han sido los aprendizajes y logros alcanzados en la ejecución de la estrategia de mercados y clientes? Qué acciones se han tomado respecto a los principales aprendizajes en la ejecución de la estrategia de mercados y clientes y cómo se han comunicado a la organización? 3.3 Planeación Para la implementación y revisión de la estrategia: Cómo se despliega el plan estratégico en la organización? Qué cambios se han realizado en la estructura organizacional para la ejecución de la estrategia en los últimos tres años? Cómo se llevan a cabo adecuaciones a la estrategia, para garantizar que responde a los cambios en el entorno? Derechos Reservados INDA No

22 Para analizar el desempeño de la operación: Cuál ha sido el nivel de cumplimiento entre lo planeado y ejecutado en los últimos tres años? Cómo capitaliza la organización los aprendizajes generados en la ejecución de la estrategia integrándolos al proceso de planeación? 3.4 Procesos Para la gestión de procesos: Qué métodos utiliza la empresa para gestionar y controlar los procesos organizacionales? Cómo se establecen las metas de desempeño de los procesos y que indicadores utiliza? Qué métodos se utilizan para definir las iniciativas de mejora en procesos y sistemas? Cómo se desarrollan comparaciones referenciales que soportan la mejora en los procesos y sistemas? Para lograr la innovación de procesos: Cómo se desarrolla e incentiva la innovación de procesos? Qué tipo de recursos y capacidades utiliza la organización para incentivar la innovación de procesos? Cómo se definen, estructuran y administran los proyectos de innovación de procesos? 20

23 MODELO NACIONAL PARA LA COMPETITIVIDAD - MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS Cómo se alinean los proyectos de innovación de procesos con los objetivos estratégicos? Cuáles son las principales innovaciones de procesos en los últimos tres años y que beneficios han aportado? Para la gestión de proveedores y asociados: Cómo se evalúa y cuál es el desempeño de los principales proveedores y/o asociados en los últimos tres años? Con base en el desempeño de los proveedores y/o asociados, cómo se establecen los planes de mejora e innovación en las alianzas establecidas? Para analizar el desempeño de los procesos: Cuáles son los procesos que soportan la competitividad de la organización? Cómo se evalúa el desempeño de los procesos de la organización? Cuál es el nivel de desempeño de los procesos de la organización en los últimos tres años? Cómo capitaliza la organización los aprendizajes generados en la ejecución de la estrategia de procesos y cómo se comunican a la organización? Cómo se compara el desempeño de los procesos organizacionales respecto a sus principales competidores? Qué procesos presentan oportunidades de mejora o innovación para lograr un nivel más competitivo? Derechos Reservados INDA No

24 3.5 Personal Para la definición del sistema de trabajo: Para contribuir al logro de los objetivos de la organización, con qué mecanismos e incentivos se cuenta para facilitar la participación y motivación del personal? Cómo se mantiene una cultura de trabajo que propicie la integración de las diferentes áreas de la organización para apoyar la mejora en el desempeño? Cómo se facilita la comunicación para apoyar el flujo de las aportaciones del personal? Para desarrollar las competencias del personal: Cómo se identifican las competencias requeridas para el logro de los objetivos estratégicos y operativos de la organización? Cómo se lleva a cabo el desarrollo de las competencias del personal? Cómo evalúa y mejora el proceso de desarrollo de competencias del personal? Para llevar a cabo la administración del personal: Con base en los requerimientos de competencias estratégicas y operacionales, cómo se identifica, selecciona e incorpora al personal? Tomando como base los objetivos estratégicos y operativos, cómo se evalúa el desempeño en el trabajo del personal de la organización? De qué forma se alinea el esquema de compensación para hacerlo competitivo y que a su vez responda a los requerimientos de motivación, involucramiento y compromiso? 22

25 MODELO NACIONAL PARA LA COMPETITIVIDAD - MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS Qué reconocimientos se otorgan al personal por su participación en la mejora e innovación y en la aplicación de los valores organizacionales? Para generar un clima organizacional positivo: Cómo se identifican y cuáles son los factores clave de satisfacción del personal, necesarios para alcanzar la cultura organizacional deseada? Cómo se evalúa el nivel de satisfacción de los factores clave de satisfacción del personal? Cómo se analiza la información generada por la evaluación de satisfacción del personal? Cuáles son las prioridades establecidas a partir de la información generada por la evaluación de satisfacción del personal para lograr la cultura organizacional deseada? Para garantizar la salud, seguridad y bienestar del personal: Qué programas soportan la salud y la seguridad ocupacional? Qué servicios de soporte se proporcionan al personal y su familia para apoyar su bienestar? Cómo se fomenta en el personal un estilo de vida saludable? Para analizar el desempeño del personal: Cómo se evalúa la contribución de la estrategia de personal a la competitividad de la organización? Derechos Reservados INDA No

26 Qué capacidades organizacionales se han mejorado a través de la estrategia de personal? Cuáles han sido los principales aprendizajes en relación con la estrategia de personal en los últimos tres años? 3.6 Información y Conocimiento Para consolidar la operación del sistema de información y conocimiento organizacional: Cuáles han sido los principales proyectos de mejora realizados en los últimos tres años con relación al sistema de información? Derivado de los proyectos de mejora, qué capacidades del sistema de información se han incrementado o robustecido? Cómo se evalúa y cuál es el desempeño del sistema de información en los últimos tres años? Para consolidar los procesos de generación y administración del conocimiento organizacional: Cómo se adquiere y gestiona el conocimiento requerido conforme a las necesidades y objetivos estratégicos de la organización? Cómo se evalúa y cuál es la importancia que se le da al capital intelectual en la organización? Cuáles son los mecanismos que se utilizan para transformar el capital intelectual de la organización en conocimiento práctico? 24

27 MODELO NACIONAL PARA LA COMPETITIVIDAD - MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS Cuáles han sido los principales proyectos realizados de generación y administración del conocimiento en los últimos tres años? Qué procesos de generación y administración del conocimiento se han mejorado en los últimos tres años? Cómo se preserva y protege el conocimiento organizacional? Qué procesos de generación y administración del conocimiento presentan oportunidades de mejora en cuanto a su desempeño para lograr un nivel competitivo? Para consolidar el proceso de toma de decisiones: Cómo se integra y despliega la información y el conocimiento para el proceso de toma de decisiones en los diferentes niveles de la organización? Para robustecer el conocimiento organizacional: Cómo se llevan a cabo los procesos de aprendizaje en los diferentes niveles de la organización? Cuáles han sido los principales aprendizajes con relación a la estrategia de información y conocimiento en los últimos tres años? Para analizar el desempeño de los sistemas de información y conocimiento: Cómo se evalúa la contribución de la información y el conocimiento a la competitividad de la organización? Cómo se comparan las capacidades dentro de los procesos de información y conocimiento respecto a las de sus competidores? Derechos Reservados INDA No

28 Cuáles son los aprendizajes más importantes que ha tenido la organización en los últimos tres años? Qué acciones se han derivado de los principales aprendizajes en la organización? 3.7 Responsabilidad Social Para garantizar un menor impacto ambiental de las operaciones: Qué acciones se emprenden para disminuir la huella ambiental de los productos en la cadena de suministro respecto a proveedores y clientes? Qué indicadores se utilizan para medir las emisiones a la atmósfera, el consumo de agua, el consumo de energía y la generación de desperdicios y cuáles son sus resultados? Cómo se disminuyen las emisiones a la atmósfera, el consumo de agua, el consumo de energía y la generación de desperdicios en los procesos de operación? Para evaluar el desempeño ambiental de la organización, cómo se integran los indicadores aplicando el concepto de eco-eficiencia? Con qué iniciativas responde a los requerimientos de recuperación de los ecosistemas que son impactados por los procesos de la organización? Qué compromisos existen con la comunidad para impulsar la educación y conciencia ambiental? 26

29 MODELO NACIONAL PARA LA COMPETITIVIDAD - MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS Para responder a los requerimientos de la comunidad y los consumidores: Cómo se apoya al desarrollo del capital humano en las comunidades en dónde opera? Qué mecanismos de apoyo social se utilizan para la generación de confianza en las comunidades donde opera? Cómo se alienta a los proveedores y subcontratistas a incurrir en prácticas de responsabilidad social? Para rendir cuentas ante la sociedad: Qué medios se utilizan para reportar a la sociedad los resultados de desempeño de las iniciativas de la organización en cuanto a responsabilidad social? Para analizar el desempeño de los sistemas de responsabilidad social: Con qué indicadores se evalúa el desempeño e impacto de las iniciativas de responsabilidad social y cuáles son los resultados de los últimos tres años? Derechos Reservados INDA No

30 GLOSARIO Factor clave de éxito Alineación> Es la integración de personas y procesos en una organización con la visión y estrategia de la misma. Capacidades organizacionales> Es la habilidad de la organización para integrar, construir y reconfigurar sus competencias internas y externas para responder a los cambios en el entorno. Competencias organizacionales> La integración de los activos tangibles e intangibles de la organización que le permite desempeñar actividades para posicionarse de manera rentable en su industria o sector. Cultura organizacional> Conjunto de creencias, valores, políticas, sistemas, procesos, normas, comportamientos, mitos, lenguaje, símbolos y conductas, que representan la forma de ser de una organización y se reflejan en los procesos estratégicos y en la toma de decisiones. Desarrollo sostenible/sustentable> Satisfacer las necesidades de las generaciones presentes sin comprometer las posibilidades de las del futuro. Eco-eficiencia> Aprovechamiento óptimo de la energía y los recursos necesarios para producir un bien o un servicio al generar el mínimo de residuos y/o el menor desperdicio de energía, bajo esquemas de desarrollo sostenible/sustentable. Estrategia> Es la determinación de las metas a largo plazo, la adopción de cursos de acción y la asignación de recursos requeridos para cumplir sus objetivos. Estructura organizacional> Es el diseño de la organización que permite la ejecución de la estrategia. La estructura de la organización incluye las líneas de autoridad y la comunicación entre las diversas áreas. Gobierno corporativo> Es el conjunto de reglas y prácticas, a través de las cuales el consejo directivo de una organización asegura la rendición de cuentas, la equidad y la transparencia en las relaciones de una empresa con todos sus grupos de interés. Grupos de interés> Cualquier persona, grupo o estructura que influya o que se vea influenciada por la realización de las acciones, objetivos y políticas de una organización. Huella ambiental del producto o huella ecológica del producto> Es una medida de la cantidad total de emisiones de dióxido de carbono, causadas directa o indirectamente por alguna actividad, y/o su acumulación sobre las diferentes etapas del ciclo de vida de un producto. Indicadores de resultados de competitividad> Son el reflejo de cómo las organizaciones administran la totalidad de sus recursos y capacidades para lograr su rentabilidad. Indicadores de resultados de sustentabilidad> Son el reflejo del uso prudente de los recursos naturales, humanos, sociales y culturales, así como de las capacidades de innovación y desarrollo que aseguran la permanencia de la organización en el largo plazo. Misión> Misión es la razón de ser de la organización, la meta que moviliza sus energías y capacidades. Modelo de negocio> El modelo de negocio enfatiza las actividades distintivas que le permiten a una organización atraer de manera exitosa clientes, empleados, e inversionistas para generar productos y servicios de manera rentable. No imitable> Cuando un recurso o una capacidad es difícil de replicar o sustituir. Organización como sistema> Es la incorporación de los diferentes procesos organizacionales que interactúan con el entorno y sus diversos agentes. Raro> Cuando el recurso o la capacidad no se consigue o desarrolla fácilmente. Recurso> Activos tangibles e intangibles que ayudan a la organización a cumplir sus objetivos estratégicos. Estos pueden ser físicos, humanos y organizacionales. Recurso físico: Incluye la tecnología utilizada en las organizaciones, la planta y el equipo, la ubicación geográfica y el acceso a la materia prima. Recurso humano: Incluye el entrenamiento, la experiencia, el juicio, el capital intelectual, las relaciones y percepciones individuales de los administradores y empleados dentro de la organización. Recurso organizacional: Incluye la estructura organizacional, la planeación formal e informal, el control y los sistemas de coordinación, así como el ambiente de trabajo y las relaciones con su entorno. Reflexión estratégica> Es un proceso que resume el entendimiento de la organización y de su entorno, y cuyo resultado es una perspectiva integradora de la empresa. Reto> Estímulo que se genera para responder a situaciones externas e internas de la organización. Satisfacción del cliente> Es la percepción generada por la experiencia del consumidor después de haber probado un bien o un servicio. Satisfacción del personal> Es la gratificación que los empleados sienten al desempeñar su trabajo. Es decir, la percepción de importancia del trabajo, el grado de aprovechamiento del mismo, y los efectos físicos y psicológicos generados en sus personas. Sustentabilidad/sostenibilidad> Capacidad de la organización para lograr su permanencia en el largo plazo. Valioso> El recurso o capacidad se considera valioso cuando le permite a la organización cumplir con su estrategia y mejorar la efectividad de sus procesos. Valores> Creencias normativas que guían nuestra conducta. Ventajas competitivas sustentables> Contar con una estrategia con recursos y/o capacidades clave, que sea muy difícil de imitar para lograr los objetivos de la organización, asegurando con ello su permanencia en el largo plazo. Visión> Estado ideal que la organización pretende alcanzar. 28

31 Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A.C. Es una asociación civil sin fines de lucro que realiza investigación y desarrollo en materia de gestión organizacional, para contribuir al desarrollo de líderes visionarios que dirijan organizaciones privadas y públicas altamente competitivas. Para lograr este fin, el IFC pone al alcance de la comunidad empresarial instrumentos de aprendizaje tales como el Modelo Nacional para la Competitividad y el Premio Nacional de Calidad, que generan una reflexión estratégica para fomentar el desarrollo de capacidades y ventajas competitivas difíciles de imitar. La labor del IFC se realiza mediante alianzas y redes de colaboración con diversas instituciones para fortalecer la difusión del Modelo Nacional para la Competitividad y el progreso de personas comprometidas con la excelencia. Su misión, acciones y programas están destinados a impulsar la consolidación de capacidades organizacionales en los sectores que inciden en la competitividad de México para mejorar la calidad de vida de sus habitantes.

32 IFC Salvador Novo No. 31 Col. Barrio Sta. Catarina Delegación Coyoacán C.P , México, D.F. Tel: (55) Con más de dos décadas de experiencia, el Premio Nacional de Calidad ha propuesto lenguajes, principios y criterios para la gestión de las organizaciones mexicanas, considerando las características propias de nuestro entorno, cultura, talento y capacidades, haciendo énfasis en los elementos que restringen el crecimiento y la mejora de los resultados de nuestros negocios e instituciones ante un ambiente de competencia global. Instituto Nacional del Emprendedor