SEMINARIO INTERNACIONAL SOBRE MONITOREO, EVALUACIÓN Y GESTIÓN POR RESULTADOS

Transcripción

1 SEMINARIO INTERNACIONAL SOBRE MONITOREO, EVALUACIÓN Y GESTIÓN POR RESULTADOS Aprendizaje y cooperación sur-sur para la innovación: el papel de los actores subnacionales MÉXICO, SEPTIEMBRE 2012

2 El monitoreo y la evaluación como herramientas para la coordinación interjurisdiccional en el financiamiento externo de proyectos en Argentina Dr. Juan Manuel Abal Medina Jefe de Gabinete de Ministros de la Nación Lic. Christian G. Asinelli Subsecretario de Evaluación de Proyectos con Financiamiento Externo

3 Del gasto público a la inversión productiva: historia y lineamientos políticos del financiamiento externo 80s- Crisis de la deuda Restricciones en el financiamiento Casi la totalidad de la deuda en manos de la banca privada Del total de la cartera de proyectos con OICs, prevaleció en N y monto- el financiamiento del BID A partir de 1985 cobraron preeminencia los créditos BIRF, no sólo para proyectos de inversión, sino también para saldar déficit en el balance de pagos y apoyar reformas estructurales condicionadas en distintos sectores. 90s-Auge y crisis del modelo neoliberal Incremento sostenido del volumen y los servicios de la deuda Mayor preponderancia de los OIC en la composición total de la deuda y en las políticas de reforma estructural del Estado alineadas al Consenso de Washington Fuerte presión fiscal A fines de 2001 se desató una profunda crisis política, económica y social que condujo al default de una parte de los servicios de la deuda pública (bonos y títulos públicos). Los compromisos de pago con los OIC fueron mantenidos.

4 Del gasto público a la inversión productiva: historia y lineamientos políticos del financiamiento externo 2003: recuperación y cambio de rumbo Política de desendeudamiento: pago a los OIC y reestructuración con bonistas privados; Mayor grado de autonomía respecto a los OIC en la definición de las políticas públicas; Redireccionamiento del financiamiento externo: se abandonaron los proyectos de ajuste estructural y se promovieron los de inversión en infraestructura y desarrollo social. No se puede recurrir al ajuste ni incrementar el endeudamiento. No se puede volver a pagar deuda a costa del hambre y la exclusión de los argentinos N. Kirchner (Discurso de asunción presidencial, mayo 2003)

5 Distribución porcentual de los montos de los proyectos aprobados según áreas estratégicas de intervención. Total período Infraestructura 40% Ambiente sustentable 8% Desarrollo económico 9% Desarrollo social y salud 22% Fortalecimiento institucional 7% Educación, ciencia y tecnología 14%

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10 Distribución porcentual actual de los montos de los proyectos subnacionales aprobados según áreas estratégicas de intervención

11 Priorización, coordinación y evaluación: el rol de la JGM en el financiamiento externo de proyectos La reforma constitucional de 1994 incorporó dentro del PEN una nueva figura con rango ministerial: la JGM. Entre las funciones de la JGM, se destacan: -la conducción de la administración general del país; -la coordinación interministerial; -el control de la gestión; -el enlace parlamentario; -la relación con las Provincias y los Municipios. En materia de financiamiento externo, la JGM: -define y prioriza estratégicamente los proyectos; -dota a la administración pública de coherencia y cohesión en los proyectos; -evalúa el estado de avance de los proyectos y promueve condiciones de mejora en la implementación.

12 El rol de la Subsecretaría de Evaluación de Proyectos con Financiamiento Externo Asiste al Secretario de Evaluación Presupuestaria en la determinación de los lineamientos estratégicos que permiten la evaluación y la toma de decisiones vinculadas al financiamiento externo de proyectos. Propone al Secretario de Evaluación Presupuestaria la priorización de proyectos. Asiste al Secretario en la coordinación y evaluación presupuestaria en relación a los OIC. Efectúa la coordinaición, seguimiento, evaluación y revisión de cartera de préstamos.

13 La importancia de los sistemas de M&E para la coordinación interjurisdiccional de políticas COORDINACIÓN proceso técnico y político orientado a: Minimizar la duplicación y superposición de políticas; Reducir inconsistencias; Priorizar políticas y apuntar a la cohesión y coherencia entre ellas; Atenuar el conflicto político y burocrático; Promover una perspectiva holística superadora de visiones sectoriales.

14 La importancia de los sistemas de M&E para la coordinación interjurisdiccional de políticas (cont. I) JEFATURA DE GABINETE DE MINISTROS Coordina con las Provincias las políticas a implementar en los casos en que el Gobierno Nacional sea garante de las operaciones de financiamiento externo o se afecte al crédito de la Nación. Requiere a los responsables de las áreas de gobierno provinciales para la aprobación de los programas con financiamiento externo, la remisión de un informe sobre la compatibilidad del proyecto con las políticas sectoriales nacionales. Define junto con el MEyFP- las condiciones de elegibilidad y factibilidad de los programas y prioriza aquellos que considera aptos para negociar con los OIC. COORDINACIÓN INTERJURISDICCIONAL DE POLÍTICAS CON FINANCIAMIENTO EXTERNO

15 La importancia de los sistemas de M&E para la coordinación interjurisdiccional de políticas (cont. II) SISTEMAS DE M&E Proveen información continua y sistemática que refleja la evolución y los resultados claves. Garantizan la consistencia entre las asignaciones de los recursos presupuestarios y la priorización estratégica de los programas y proyectos. Facilitan el proceso de toma de decisiones. precondición para el logro de la coordinación estratégica de gobierno

16 El Sistema de Información para la Gestión (SIG) Desarrollado por la JGM, el SIG es una herramienta informática presentada bajo la modalidad de un tablero de mando que tiene como OBJETIVOS: GENERALES Facilitar el seguimiento, evaluación y control de las políticas. Brindar información actualizada al JGM para la toma de decisiones de gobierno. ESPECÍFICOS Implementar un Tablero de Mando que permita introducir correcciones en el desarrollo de los programas y facilitar la programación, seguimiento y control de los aspectos presupuestarios; Proveer instrumentos a los decisores públicos para el seguimiento de los objetivos de gestión; Evaluar la eficacia de las políticas y la eficiencia de los procesos para alcanzar los resultados esperados.

17 SIG-Metodología La estructura del tablero consiste en tres matrices interrelacionadas que describen: problemas o políticas atendidos por cada programa o proyecto objetivos propuestos para su resolución acciones diferenciadas en los programas prioritarios vinculados a los objetivos fijados

18 SIG-Metodología (Cont. I) Los programas y proyectos son monitoreados por un set de indicadores: Clasificación de indicadores del SIG Tipo de Indicadores Indicadores de logro (nivel macro) Indicadores de proceso (nivel medio) Indicadores utilizados de Impacto de Resultados de Producto de Cobertura Presupuestarios

19 SIG-Metodología (Cont. II) Mediante dichos indicadores se determina el estado de avance de cada uno de los programas y proyectos, reflejado en cinco niveles de alerta: Sobreejecución: + del 100% Gestión aceptable: 75% o más Estado problemático: 50 a 74% Deficiente: 25 a 49% Grave: menos del 24%

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21 Conclusiones Desde 2003, el financiamiento externo ha siso puesto al servicio de la implementación de programas y proyectos abocados estrictamente a la inversión en infraestructura y desarrollo social. La JGM es el organismo encargado de definir y priorizar estratégicamente dichos proyectos, guardando la coherencia y la cohesión en la implementación. Específicamente, en el vínculo con las provincias se requiere un esfuerzo especial de coordinación a fin de alinear los programas subnacionales a la política nacional. Por ello, la JGM ha desarrollado el SIG, como herramienta necesaria para el ejercicio de la coordinación interjurisdiccional de políticas orientadas a generar valor público.