Sistemas de Control Directivo. SESIÓN #6 Mapas estratégicos. Parte II.

Transcripción

1 Sistemas de Control Directivo SESIÓN #6 Mapas estratégicos. Parte II.

2 Contextualización El cuadro de mando integral se ha convertido en una herramienta de gestión muy útil en el mundo empresarial. Sus componentes la hacen especial, porque al interrelacionarse se convierte en un modelo distinto en su manera de administrar. Dos de sus componentes son las perspectivas y los mapas estratégicos, al ser claves en la explicación de la estrategia de la organización.

3 Cuál es la importancia de los mapas estratégicos? Por qué ocupa un lugar preponderante dentro del cuadro de mando integral? Qué función tiene las perspectivas dentro del mapa estratégico? Cuál es la ruta a seguir en la construcción de mapas estratégicos?

4 Introducción El cuadro de mando integral mide indicadores financieros y no financieros; traduce la estrategia en objetivos relacionados; son medidos a través de indicadores, mismos que son creados dentro de cuatro perspectivas distintas. Con la construcción del mapa estratégico sus creadores, Kaplan y Norton, buscaron establecer una relación de causa-efecto entre las distintas áreas de la organización y las perspectivas.

5 Explicación Perspectivas estratégicas Los mapas estratégicos dan cuenta de estos objetivos en forma grafica, las estrategias se convierten así en el soporte conceptual más importante. Su utilidad, consiste en que ayuda a valorar los objetivos estratégicos agrupados en distintas perspectivas.

6 El CMI (Cuadro de Mando Integral) identifica una perspectiva integral. Permite a los directivos contemplar la empresa desde cuatro ángulos diferentes: a) cómo nos ven los clientes? (perspectiva de los clientes); b) en qué tenemos que destacar? (perspectiva interna); c) podemos continuar mejorando y creando valor? (perspectiva de innovación y aprendizaje) y d) qué es lo que proporcionamos a los accionistas? (perspectiva financiera). (Fernández, Avella y Fernández: 2006: 576).

7 Cada perspectiva crea sus propios indicadores y se relacionan con los indicadores de las otras perspectivas. En la relación que se entable entre ellas, debe existir un equilibrio. Por eso es indispensable alinear el cuadro de mando integral de forma horizontal y vertical, conectando las distintas perspectivas por medio de flechas, unas con otras, y en una ruta de abajo hacia arriba. Los indicadores garantizan el control estratégico sobre las acciones; al retomar tanto aspectos financieros como no financieros;.

8 Construcción del mapa estratégico Estos se estructuran a partir de objetivos estratégicos y relaciones de causalidad. Los primeros refieren a lo que se quiere alcanzar, en cambio las relaciones causales describen y explican las relaciones entre los objetivos. Algunos autores consideran que no son relaciones cuantitativas, sino relaciones basadas en la experiencia y en el conocimiento de la organización..

9 El mapa estratégico está construido en forma vertical, marcando la ruta estratégica a través de flechas en dirección ascendente; la ruta inicia en el último nivel (perspectiva de aprendizaje y crecimiento) y asciende al siguiente, conectando los objetivos de ambos con las flechas de dirección; así sucesivamente hasta llegar al último peldaño (la perspectiva financiera).

10 El mapa resume en forma grafica las relaciones que se establecen entre los objetivos de cada perspectiva. Los objetivos se encuentran alineados en forma horizontal en cada perspectiva, enlazándose unos con otros a través de flechas (en forma ascendente) indicando con ello las relaciones de causalidad que se establece entre ellos. Por ese motivo, los creadores del modelo consideran que el mapa estratégico es la representación grafica de la hipótesis que será el motor del futuro de la empresa.

11 Conclusión Los mapas estratégicos son una herramienta muy importante en el seguimiento y control de las operaciones de la organización. Es claro que su utilidad y aplicación sólo será efectiva si se utiliza la estructura y metodología propuesta por los creadores del cuadro de mando integral. Para la mayoría de los especialistas en el tema, la propuesta de Kaplan y Norton es un enfoque estratégico por sus alcances a largo plazo, algunos podrían no estar de acuerdo con los aspectos teóricos y la metodología propuesta, pero aceptan que se sujeta a las necesidades de un mercado global, donde la estrategia se convirtió en un paradigma durante la Segunda Guerra Mundial, y de ahí en adelante las empresas planean con un sentido estratégico.

12 Para aprender más Se invita al estudiante a reforzar sus conocimientos consultando el siguiente documento electrónico. Muñoz, C. (2009). Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) para la gestión bibliotecaria: pautas para una aplicación. Investigación bibliotecología, Vol. 23. Núm. 48. Documento disponible en:

13 Bibliografía Alva, S. (2011). Empresa admirada: la receta. México: LID Editorial mexicana. Fernández, E.; Avella, L. y Fernández, M. (2006). Estrategia de producción. España Mc Graw Hill. Kaplan, R. y Norton, D. (2001). Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Para implantar y gestiona su estrategia. España: GESTION 2000.

14 Cibergrafía Dávila, A. (1999). Nuevas herramientas de control: El Cuadro de Mando Integral. IESE: Revista de antiguos alumnos. Fernández, A. (2001). El Balanced Scorecard: ayudando a implantar la estrategia. IESE: Revista de antiguos alumnos. Muñoz, C. (2009). Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) para la gestión bibliotecaria: pautas para una aplicación. Investigación bibliotecología, Vol. 23. Núm

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