CÓMO MEJORAR LA GESTIÓN DE SERVICIOS TI USANDO MEJORES PRÁCTICAS?

Transcripción

1 CÓMO MEJORAR LA GESTIÓN DE SERVICIOS TI USANDO MEJORES PRÁCTICAS? Soluciones a partir de la experiencia colectiva Quinto Desayuno Club CIO 30 julio 2015

2 Contenido Prólogo...2 Personas...2 Procesos...2 Tecnologías...2 Personas...3 Procesos...4 Tecnologías...5 1

3 Prólogo El Club CIO es una instancia de reunión para los CIO de las empresas y entes gubernamentales más grande del país, con el fin de compartir experiencias sobre buenas prácticas y desafíos en el ámbito de las TI. Durante el quinto desayuno de este año se realizaron discusiones en mesas redondas formadas por miembros del Club sobre cómo mejorar la gestión de servicios TI a través de mejores prácticas. Las áreas TI enfrentan desafíos importantes en diversos aspectos del negocio para lograr esta mejora, y se buscó encontrar soluciones a través de la experiencia y vivencias de los participantes considerando la distinta naturaleza del negocio de cada uno. La conversación se dividió en tres grandes temas: Personas Se tiene una organización orientada a servicios u orientada funcionalmente? Tiene el equipo las habilidades y conocimiento necesarios para cumplir con las responsabilidades que implica una organización orientada a servicios? La discusión se abordó en dos mesas en torno a los procesos de Gestión de Problemas y Gestión del Cambio. Procesos Cuál es el nivel de madurez actual de las organizaciones? Cuáles son las acciones necesarias y desafíos para llegar a los niveles de madurez deseados? La discusión se abordó en dos mesas en torno a los procesos de Gestión de Problemas y Gestión del Cambio. Tecnologías Qué herramientas se tienen para apoyar las actividades de los procesos de gestión de servicios TI? Cuáles son los desafíos a afrontar para realizar cambios que permitan la correcta ejecución de los procesos? La discusión se abordó en dos mesas en torno a los procesos de Gestión de Incidentes y de Gestión del Cambio. 2

4 Personas Al analizar estructura organizacional de TI, se concluyó que actualmente predomina una estructura funcional, aunque se está trabajando en estructuras que consideren los modelos de servicios. La estructura funcional ocasiona problemas, como la pérdida de energía de los incidentes al pasar de un área a otra o que los entregables terminen siendo distinto a lo solicitado. Lo anterior, comúnmente convive con un modelo en que la mesa de ayuda se limita a ser meros tomadores de pedidos y derivadores, sin mayor poder de resolución. La estructura de servicios es considerada como ideal, aunque difícil de implementar considerando los costos que muchas veces van más allá de lo financiero. Lo concreto es que, independiente del tipo de estructura, es fundamental inculcar una actitud de servicio en cada uno de los equipos involucrados. Respecto a la gestión del cambio, se determinó que el equipo tiene que estar formado por personas tanto con experiencia como con habilidades blandas. La experiencia es necesaria para gestionar adecuadamente los cambios al interior de la organización con el dominio de las herramientas y activos tecnológicos, mientras que las habilidades blandas son la clave para liderar los procesos de cambio, ya que permiten la interacción adecuada con los comités de gestión en los que se debe participar. También es relevante que los nuevos profesionales que se integren al equipo vengan preparados para insertarse en un modelo de servicios. Por otra parte, para la gestión de problemas se hizo particular hincapié en la necesidad de capacitar correctamente a la mesa de ayuda y generar los incentivos adecuados para la resolución de problemas, así como el trabajo conjunto para identificar posibles incidentes futuros. Existen distintos desafíos para implementar adecuadamente la gestión del cambio o de problemas, pero lo importante es que el cambio debe venir desde el área de tecnología. El cambio debe ser cultural y transversal pero partiendo de esta área, con el fin de que desde allí se fomente la utilización adecuada de un modelo de servicios. Junto a esto es necesario un cambio de actitud mediante la implementación de comités que ofrezcan una instancia para conversar sobre los cambios y los impactos que estos tendrán sobre la organización. 3

5 Procesos Al analizar los niveles de madurez en las organizaciones, estos generalmente corresponden a los primeros niveles, esto es, procesos poco definidos y ejecutados de manera ad hoc. Si bien existe en la mayoría de las organizaciones un buen registro de problemas, hace falta un mayor análisis de estos: la evidencia es necesaria para lograr la mejora continua y fundamental para la gestión de problemas. Para la gestión del cambio, por otra parte, es importante la existencia de un sponsor claro para el proyecto de cambio y que sea capaz de hacer fluir la información hasta la primera línea de trabajo, siendo la comunicación la clave del éxito. Para mejorar la gestión de problemas es importante no postergar el análisis y el trabajo sobre los incidentes para detectar adecuadamente los problemas. Otras acciones con el objetivo de mejorar la gestión de problemas son generar contratos con clientes internos para establecer el nivel máximo de incidentes y problemas de los servicios y realizar un assessment del personal de informática para entender las capacidades de cada persona y reorganizar el equipo TI. Por otra parte, para mejorar la gestión del cambio, es necesario establecer KPI de avances e involucrar fuertemente al equipo manteniéndolos informados constantemente. Como referencia, se revisó el modelo ADKAR como herramienta de gestión del cambio orientada a resultados: Awareness (darse cuenta de la necesidad del cambio), Desire (deseo de participar en el cambio), Knowledge (conocimiento sobre cómo cambiar), Ability (capacidad para implementar comportamientos y habilidades necesarios), Reinforcement (refuerzo para mantener el cambio), cinco pilares sobre los cuales cimentar el cambio. Entre los principales desafíos que se deben enfrentar para lograr el nivel de madurez deseado destaca el necesario cambio de mentalidad del equipo para poder abordar los cambios y conformar uno capaz de entender de qué manera sus acciones influyen en la cadena de valor, desde el que ejecuta hasta el que gobierna el cambio. Para la gestión del cambio también surge como gran desafío generar el deseo de este, el punto más importante entre los cinco antes destacado. 4

6 Tecnologías En cuanto a tecnologías, una de las mesas de discusión se centró en la gestión de incidentes. Para lograr una mejora en dicha gestión es necesario definir un proceso claro que permita actuar rápidamente si el problema supera a la mesa de ayuda, y para esto es indispensable identificar la infraestructura donde podrían generarse los incidentes. Además, uno de los principales desafíos que se deben afrontar es monitorear los potenciales incidentes críticos con el fin de prever potenciales alertas. Respecto a las metodologías, se analizaron diversos aspectos que ayudan a robustecer la gestión de incidentes: Niveles de servicio. Es relevante definir buenos niveles de servicios (SLA), los cuales deben ser medibles y medidos (que se haga la medición) periódicamente. Se debe tener en cuenta también que ellos deben ir evolucionando en el tiempo. Esto también ayuda a definir la criticidad y priorización de incidentes. Proceso bien definido. La gestión de incidentes debe basarse en un proceso bien estructurado, en que esté claro cómo colaboran los distintos especialistas. Monitoreo proactivo. Es importante también reconocer la existencia de dos tipos de incidentes. El primer tipo corresponde a aquellos que puedan ser críticos, los cuales deberían estar identificados previamente, y ser detectados en base a un monitoreo permanente de los servicios. El segundo tipo corresponde a los incidentes menores, que se detectan y gestionan a nivel de la mesa de ayuda. Reflexión. Debería haber un proceso de revisión periódica (ejemplo, semanalmente) de incidentes recurrentes. También se comentó que para reducir la cantidad de incidentes es hoy día económicamente efectivo el invertir en reforzar la infraestructura. Por ejemplo, invirtiendo en generar redundancia en las redes de datos, y reforzar la disponibilidad de energía en los sites (internos o externos). Para la gestión del cambio, por su parte, existe una visión mucho más heterogénea respecto de la madurez necesaria para la gestión e implementación del cambio. Las organizaciones que no tienen tecnologías de Gestión del Cambio en su mayoría están preparándose para poder adoptarlo. Entre dichas tecnologías destaca el Cloud Computing, que ha facilitado la gestión y administración de la infraestructura, disminuyendo la preocupación por detalles operativos. Además, existe una tendencia fuerte por la formalización, es decir, que todo lo que exista en la empresa esté bien documentado. 5

7 Entre los desafíos que se deben afrontar, el más importante es abordar la cultura organizacional, ya que el uso de esta requiere de un ambiente cultural apropiado y su implementación necesita cambios de hábitos, actitudes y conductas. Finalmente, al analizar los distintos temas, las líneas de acción tienen una fuerte orientación a las personas y la importancia de contar con un equipo que tenga un buen balance entre habilidades blandas, necesarias para la adaptación al cambio y la toma de decisiones, y conocimientos técnicos necesarios para el correcto uso de las herramientas disponibles. 6