Eje Gestión de las Organizaciones Turísticas La gestión del capital humano en las PyMEs hoteleras de Villa de Merlo.

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1 Eje Gestión de las Organizaciones Turísticas La gestión del capital humano en las PyMEs hoteleras de Villa de Merlo. San Luis (2014) Lic. Ariel Barreto; Lic. María Rosana Gil; Prof. Mariela Bonilla Téc. Carolina Bertín & Gonzalo Echenique Facultad de Turismo y Urbanismo. UNSL abarreto@unq.edu.ar Palabras clave: gestión de capital humano, PyMEs, Hotelería. Resumen El trabajo pretende exponer los avances de investigación de un proyecto de la Facultad de Turismo y Urbanismo de la Universidad Nacional de San Luis, denominado: La gestión del capital humano en las PyMEs hoteleras de la Villa de Merlo, San Luis (2014): Identificación de prácticas y tendencias de las funciones propias de la gestión, aplicadas a personas. Los objetivos se enfocaron en el estudio de las relaciones sistémicas de los procesos de gestión del capital humano aplicados en las organizaciones hoteleras del mencionado destino turístico. Abstract This paper aims to present the progress of an investigation project of the Faculty of Tourism and Urbanology of the National University of San Luis called: Human capital management of hotel SMS in the Village of Merlo (2014): Identification of practices and tendencies in the management applied to people. The focus of this work was the study of the systemic relationships of the management process of the human capital in the hotels of the mentioned tourist destination. Introducción Villa de Merlo, es la tercera ciudad en importancia y principal polo de desarrollo turístico de la Provincia de San Luís, Argentina. En este sentido, ha experimentado un crecimiento exponencial en su oferta de alojamiento turístico en los últimos veinte años ( ). Evidenciándose, que el tercer sector de la producción (servicios) se ha constituido, en la actividad principal de la Villa, involucrando directa o indirectamente a la mayoría de la población económicamente activa, convirtiéndose además, en el componente más relevante del producto bruto geográfico de la economía local. En Merlo, las organizaciones de servicios turísticos PyME, son las entidades más representativas, en particular las vinculadas con la oferta de alojamiento. Esta última requiere, para garantizar su sostenibilidad, una equilibrada gestión de los recursos económico-financiero y humano.

2 Diagnósticos recientes sobre alojamientos turísticos MiPyME en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires (CABA) muestran con claridad las dificultades comunes de estas organizaciones, entre ellas, la deficiencia en la gestión de los recursos humanos (RRHH) (Informe final I+D UNQ, 2009; Informe final I+D UNQ, 2013; Barreto & Azeglio, 2013). Las conclusiones de los informes permiten inferir, que las organizaciones identificadas, carecen de políticas o prácticas de gestión de recursos humanos que respondan a convenciones formales implementadas por organizaciones de servicios más complejas. Asimismo, se observa que los problemas más significativos que presenta el sector PyME en general son: el acceso al financiamiento, a la información, al equipamiento y consultoría, como también la carencia de protocolización de las prácticas de gestión de personal (Informe C.A.T., 2010; Cannizzaro, 2007). Esto último, permite colegir que, las organizaciones aludidas algunas prácticas deben aplicar, caso contrario, se desencadenaría un proceso entrópico (Katz y Kahn, 1970 en Chiavenato, 2001). La insuficiencia de datos, información e investigaciones que den cuenta sobre la gestión y las prácticas de personal en las PyMEs hoteleras en la plaza merlina, constituyeron el principal interés del estudio. Su relevancia reside por un lado, en el estudio de los procesos de gestión, basados en la adecuación del capital humano, y, por el otro, la integración de los potenciales egresados de la carrera en Gestión Hotelera de esta Casa de Altos Estudios, asentada en el espacio territorial bajo análisis. Por todo ello, el estudio se ha centrado en la identificación de las prácticas vinculadas a las funciones propias de la gestión de las personas en las organizaciones bajo estudio. Objetivos Identificar y describir las prácticas de las funciones propias de la gestión aplicadas a personas en las PyMEs hoteleras de Villa de Merlo, San Luis. Comprender la dinámica interna de la gestión de las personas generando elementos epistemológicos que permitan asistir a las organizaciones bajo análisis. Hipótesis Las PyMEs hoteleras de Villa de Merlo-San Luis, llevan a cabo prácticas propias de la gestión aplicada directamente a personas, íntimamente vinculadas a la sostenibilidad (socio-técnica-económica) como estrategias de respuesta a un entorno sectorial cada vez más cambiante y en crecimiento continuo. Marco Teórico

3 Sin dudas, el turismo se ha convertido en uno de las principales actividades socioeconómicas a nivel nacional. Argentina, se encuentra desarrollando diferentes acciones desde el año 2005, enmarcadas en el Plan Federal Estratégico de Turismo Sustentable 2020, elaborado por el Ministerio de Turismo, cuyo propósito, entre otros, es el desarrollo económico con inclusión social. En este contexto, surgieron nuevas organizaciones PyMEs prestadoras de servicios turísticos con el afán de satisfacer la creciente demanda de nuevos mercados, movilizando a las existentes a desarrollar estrategias que garanticen la sostenibilidad socio técnica económica de los emprendimientos. Estos hechos, acarrearon problemas significativos a estas organizaciones, tales como: el acceso al financiamiento, a la información, al equipamiento y consultoría, inadecuadas prácticas de gestión de personal -específicamente las prácticas aplicadas directamente a personas-, evidenciándose las mismas dificultades que presenta el sector PyME en general (Cámara Argentina de Turismo, 2010; Cannizzaro, 2007). Específicamente, en lo relacionado a la gestión de las personas, se puede colegir que las organizaciones indicadas deben aplicar algunas prácticas, caso contrario, se desencadenaría un proceso entrópico (Katz y Kahn, 1970 en Chiavenato, 2001). El desconocimiento de las prácticas que llevan a cabo las organizaciones bajo análisis, refuerzan la necesidad e importancia de identificar, en particular, las aplicadas directamente a personas (Chiavenato 2001, p. 151; Schiel & Orozco, 2011). En este sentido Etkin (1993) advierte que el desconocimiento de la cultura organizacional es una de las cuestiones más vulnerables en la PyME Argentina, lo que conspira contra la construcción de un sendero evolutivo y sustentable para éstas. Asimismo, Etkin (1993) enumera otros problemas significativos comunes para la modernización y el desarrollo de procesos de aprendizaje que las PyMEs tienen en nuestro país, en particular adaptar el conocimiento codificado y la gestión del capital humano. López Cobarcos & Grandio Dopico (2005), consideran que, dentro de los recursos intangibles de las organizaciones, el capital humano, constituye el recurso más complejo de gestionar. El capital humano, es el conjunto de habilidades, conocimientos y competencias de las personas que trabajan en la organización. Es notable destacar que en el sector turismo, las condiciones de trabajo son relevantes debido a que la eficiencia de las organizaciones depende en gran parte de las cualidades, motivaciones, conocimientos y experticia del personal involucrado. Por ello, y por el carácter complejo que tiene la actividad turística, se requiere necesariamente la coordinación entre los actores involucrados en la producción de servicios, a fin de minimizar los desequilibrios sistémicos que se profundizan con el crecimiento de las organizaciones y las influencias del contexto socio técnico económico (Barreto & Azeglio, 2013).

4 Las décadas recientes fueron protagonistas de profundos cambios en el rol del área de recursos humanos, centrados principalmente en los aspectos operativos (administración de la plantilla, pago de remuneraciones, beneficios y asuntos legales, entre otros), asumiendo un rol cada vez más orientado al desarrollo de las personas bajo el supuesto implícito de que bastaba con mejorar el desempeño de los individuos, para la mejora de la organización (Barreto & Azeglio, 2013; Bohlander, Snell & Sherman, 2000; Chiavenato, 2001; Velarde, Maldonado & Maldonado, 2008). Una de las principales preocupaciones en la nueva economía es el capital humano, el fundamento de la creación de su valor para las organizaciones. Varios estudios han mostrado que hasta el 85% del valor de una compañía está basado en intangibles. Esto último, presenta un interesante dilema: el activo más crítico para las organizaciones es el menos comprendido, el más difícil de medir y, por lo tanto, el menos susceptible de gestionar. Estudios recientes de la Universidad Nacional de Quilmes (UNQ, 2014) pusieron en evidencia que las organizaciones MiPyMEs de alojamiento turístico de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires implementan técnicas propias de gestión, que aplican directamente a personas en el siguiente orden: en primer lugar, técnicas de reclutamiento y selección (72,2%), en segundo lugar, la capacitación y desarrollo del personal (29,6%), en tercer lugar, la gestión del desempeño (22,2%). La particularidad, está en que en la aplicación de todas estas técnicas prima la informalidad (falta de procedimientos y lineamientos escritos para gestionar los procesos). Se advirtió también que en estas organizaciones la ausencia de un área de recursos humanos, no depende de la forma jurídica que asume, ni del tipo de categoría de alojamiento a la que la misma pertenece. De igual manera, se observó que, en aquellas que sí la poseen, se destaca la polifuncionalidad del personal que allí se desempeña. Esto último podría constituirse en una tendencia en los alojamientos hoteleros PyME. Metodología La metodología empleada para este estudio consistió en un desarrollo exploratorio-descriptivo, de tipo cuali-cuantitativo. Determinado el universo PyME hotelero, se optó por un censo para la encuesta y análisis de inferencias estadísticas. A continuación se detalla el diseño de la investigación: Unidad de análisis: propietario/gerente de los alojamientos turísticos relevados. Técnica de relevamiento: entrevista semi-estructurada a propietario/gerente; cuestionario estructurado y observación parametrizada in situ. Población objetivo: 31 alojamientos turísticos MiPyMEs.

5 Técnica utilizada para el análisis de datos: frecuencias porcentuales, tablas de contingencia y gráficos. Programa estadístico utilizado: SPSS versión 15.0 Por ser Villa de Merlo aún, un destino pequeño, se realizó un censo y según Sierra Bravo (1979) lo anteriormente expuesto es metodológicamente aceptable. Esto implicó, encuestar a los 31 hoteles del universo. Los datos para el estudio se recolectaron a través de una entrevista de carácter semi-estructurada y un cuestionario en base a variables agrupadas en seis ejes principales: área de RRHH, participación de graduados/estudiantes en el personal de planta, capacitación y desarrollo del personal, programas de pasantías, reclutamiento y selección, evaluación de desempeño. Resultados La Tabla 1, refleja el universo de análisis por categorización hotelera. Se ubican en primer lugar los hoteles dos y tres estrella en idénticas proporciones 32,3%, seguidos por los de una estrellas 19,4% y los de cuatro estrellas en un 16,1%. Tabla Nº 1 - Categorización de los hoteles PyME Universo de análisis PyME Frecuencia válido acumulado Válidos Hotel 1 estrella 6 19,4 19,4 19,4 Hotel 2 estrellas 10 32,3 32,3 51,6 Hotel 3 estrellas 10 32,3 32,3 83,9 Hotel 4 estrellas 5 16,1 16,1 100,0 Total ,0 100,0 Fuente: elaboración propia. El cuanto a la existencia de un área de RRHH, el 71% no posee. Tan solo el 16,1% tienen gestión propia y el 12,9%, externa. En líneas generales, se observa que las organizaciones bajo análisis implementan técnicas de gestión de personal en el siguiente orden: reclutamiento y selección 100% (Tabla 2); la evaluación de desempeño 71% (Tabla 3); y la de capacitación y desarrollo 45,2% y (Tabla 4). Reclutamiento y selección Tabla Nº2 - Reclutamiento y selección Frecuencia válido acumulado Válidos Sí, formal 3 9,7 9,7 9,7 Si, informal 28 90,3 90,3 100,0 Total ,0 100,0

6 Fuente: elaboración propia. El 100% de las organizaciones aplica técnicas de reclutamiento y selección de personal, utilizando procesos informales un 90,3%. La técnica de selección más utilizada es la entrevista, en el 96,8% de los casos. En cuanto al proceso de análisis y descripción de cargos (proceso previo al reclutamiento y selección) el 41,9% declara aplicar esta técnica, aunque lo llamativo es que, una misma proporción declaró no saber cómo hacerlo. Tabla Nº 3 - Evaluación de desempeño Evaluación de desempeño Frecuencia válido acumulado Válidos Sí, formal 1 3,2 3,2 3,2 Si, informal 21 67,7 67,7 71,0 No, no puede 2 6,5 6,5 77,4 No, no sabe cómo hacerlo 7 22,6 22,6 100,0 Total ,0 100,0 Fuente: elaboración propia. Se indagó acerca de la aplicación de prácticas de evaluación de desempeño, resultando por un lado, que el 71% de las organizaciones declaró evaluar el desempeño de sus empleados (3,2% formalizado y no formalizado 67,7%), por el otro, declaró no poder aplicar la técnica un 6,5%, y final el 22,6% no sabe cómo hacerlo. Tabla Nº 4 - Implementación de planes de capacitación y desarrollo Capacitación y desarrollo Frecuencia válido acumulado Válidos Sí, formal 3 9,7 9,7 9,7 Sí informal 11 35,5 35,5 45,2 No, no puede 4 12,9 12,9 58,1 No, no desea realizarlo 10 32,3 32,3 90,3 No, no sabe cómo hacerlo 3 9,7 9,7 100,0 Total ,0 100,0 Fuente: elaboración propia. En cuanto a esta técnica, las organizaciones que realizan capacitación representan el 45,2%. Lo llamativo es que el 32,3% de los hoteles PyME declaró no desear aplicar esta técnica. Asimismo se observó que aquellos establecimientos que aplican técnicas de capacitación (el 25%) lo hacen externamente y el 50% lo hace en el horario de trabajo. Destacándose que el 85,7% declaró evaluar estos procesos.

7 Conclusiones VII Simposio Internacional y XII Jornadas Nacionales de Investigación - Acción en Turismo CONDET A partir de los resultados preliminares del estudio llevado a cabo en las organizaciones PyME hoteleras de Villa de Merlo, se puede advertir la implementación de técnicas propias de gestión aplicadas directamente a las personas, en el siguiente orden: en primer lugar el reclutamiento y selección (100%); en segundo lugar la evaluación de desempeño (71%); mientras que en menor medida la capacitación y desarrollo (45,2%). Todas ellas con una particularidad, que en la aplicación de todas las técnicas, prima la informalidad (falta de procedimientos y lineamientos escritos para gestionar los procesos). Se pudo observar que una alta proporción de las organizaciones no posee un área de RRHH, y esto no depende de la forma jurídica que asuma los establecimientos, ni de la categoría a la que pertenece. Solo cuentan con ella en su estructura el 29% de los casos (16,1% propia y 12,9% tercerizada). Se observó también que en aquellas que poseen un área de RRHH se destacan la polifuncionalidad del personal que allí se desempeña. Con respecto a la implementación de programas de Prácticas Pre Profesionales para estudiantes universitarios y/o egresados de las carreras de Hotelería y Turismo, se pudo corroborar que el 45.2% de los casos declaró desconocer cómo se gestionan / implementan, mientras que el 12,9% declara contar con las mencionadas prácticas y el 19,4% indica aplicar la práctica, pero están suspendidas. Por último el 22,6% confirmó no desear aplicar las prácticas pre-profesionales como espacios de enseñanza aprendizaje en sus organizaciones. En cuanto a las prácticas de Reclutamiento y Selección de Personal, se evidencia que una escasa proporción (9,7%) de los establecimientos relevados realizan descripción de puestos para todos los cargos, evidenciándose la falta de prácticas formales y pudiendo inferir que los gestores desconocen su aplicación. Mientras que, el 90,3% utiliza procedimientos informales o intuitivos, cuestión que se refleja por otro lado, en la evaluación de las entrevistas, donde declararon en una gran proporción no estar conformes con el desempeño de los empleados. Respecto a las fuentes de búsqueda de personal más habituales, se evidenció que las bases de datos propias son las más utilizadas en estas organizaciones, reflejado en un 51,6%. En cuanto a la técnica de selección, la entrevista es la más utilizada en un 96,8% de los casos. En cuanto a la práctica de inducción del recién ingresado a la organización, es aplicada por el 90,3% de las organizaciones encuestadas, mientras que un 83,9% lo hace de modo informal. En cuanto a la capacitación, en un bajo porcentaje (9.7%), se establecen planes de capacitación de manera procedimentada, y en el 35,5% de los casos, se realizan informalmente. Mientras que un 59,4% no aplica ninguna práctica,

8 pudiéndose inferir una la falta de interés por esta debido a: la ausencia de conocimiento sobre la misma, la carencia de acceso a la información, la estacionalidad de la actividad y la desafectación de personal. Quizás esto último, desmotiva a la inversión en estas prácticas. La anterior aseveración podría constituirse en una futura línea de investigación. En cuanto a la evaluación de desempeño, se evidencia que el 71% de las organizaciones aplica esta práctica. De estos, el 67,7% las aplica de modo informal, siendo su objetivo estimular una mayor productividad por parte del nuevo empleado en un 56,6%. Esto puede explicarse quizás porque se evidenció que, aquellas organizaciones que aplican la práctica (60,9%) son llevadas a cabo por los propietarios / gerentes-dueños de los hoteles. En líneas generales se puede concluir por un lado que, las organizaciones PyMEs de alojamiento turístico en la Villa de Merlo, implementan técnicas propias de gestión que aplican directamente a las personas, con la particularidad que, en la aplicación de todas estas técnicas, prima la falta de procedimientos y lineamientos escritos para gestionar los procesos. Por el otro, se vislumbra la ausencia de un área de recursos humanos, explicando de alguna manera la falta de lineamientos escritos, procedimientos y técnicas formales aplicadas en modelos de gestión, y que no depende de la forma jurídica que asuma la organización, ni del tipo de categoría a la que la misma pertenezca, sino, a la madurez y profesionalización de la gestión. Por lo cual, se desprende que esto último se está constituyendo en una tendencia en los alojamientos turísticos bajo análisis. Los resultados obtenidos nos posibilitaron: conocer, describir y evaluar las prácticas y tendencias en la gestión del capital humano, sus componentes y aspectos e identificar singularidades de las organizaciones y sus demandas en términos de personal: cargos, competencias, formación y desarrollo. Lo expuesto corrobora en forma parcial la hipótesis de trabajo, dado que las organizaciones PyMEs hoteleras de Villa de Merlo reflejan la parcialidad en que son aplicadas las técnicas, y en qué medida se apropian e implementan los procesos de gestión de capital humano aplicados directamente sobre las personas a partir de los guarismos analizados.

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