EL FONDO DE MANIOBRA Y LAS NECESIDADES OPERATIVAS DE FONDOS

Transcripción

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2 2 EL FONDO DE MANIOBRA Y LAS NECESIDADES OPERATIVAS DE FONDOS Las inversiones de una empresa están reflejadas en su activo. Una forma de clasificación de las diferentes inversiones es en función del plazo en que se hacen líquidas. Así, se distingue entre activo fijo, para aquellas inversiones con liquidez superior a un año, y activo circulante, para inversiones con liquidez inmediata o inferior a un año. Lo mismo ocurre con los fondos de los que dispone la empresa para hacer dichas inversiones y que estarán reflejados en el pasivo. En este caso, una posible distinción del pasivo es en función de la exigibilidad. Aquellos fondos que son exigibles a la empresa en un plazo inferior a un año se considerarán pasivo circulante, y los de plazo superior, pasivo fijo. Un concepto verdaderamente relevante para la empresa es el de fondo de maniobra (FM). El fondo de maniobra es la parte de los recursos permanentes que financian el activo circulante de la empresa. Por definición, todo exceso de fondos a largo plazo sobre la inversión a largo plazo de la empresa, debe estar destinada a financiar las inversiones a corto plazo, esto es, el activo circulante. ACTIVO PASIVO Activo Circulante Activo Fijo Fondo de Maniobra Pasivo Circulante Recursos Permanentes Una forma habitual de cálculo del fondo de maniobra es como la diferencia entre activo circulante y pasivo circulante. Sin embargo, debe quedar claro que sólo es una forma de cálculo y que el concepto de fondo de maniobra es el que se ha definido en el párrafo anterior. Para analizar la importancia del FM primero debemos detenernos en el ciclo operativo de la empresa y en el concepto de necesidades operativas de fondos. EL CICLO OPERATIVO Y LAS NECESIDADES OPERATIVAS DE FONDOS Por ciclo operativo se entiende el conjunto de las operaciones corrientes que realiza la empresa para desarrollar su actividad.

3 3 El proceso comienza cuando la empresa compra materias primas que pasan al almacén. Posteriormente, éstas se incorporan al proceso productivo que puede durar otros días. Una vez finalizado el proceso, el producto se suele almacenar hasta el momento de la venta. Tras la venta es necesario cobrar. En definitiva, hay un número de días desde que la empresa invierte una peseta con la compra de materias primas hasta que la recupera con el cobro de la venta. Evidentemente, este periodo que sería necesario financiar está corregido porque, por ejemplo, los proveedores de materias primas suelen conceder un aplazamiento en el pago, de tal manera que financian a la empresa. Así, si el ciclo operativo de la empresa es de 62 días y los proveedores conceden un aplazamiento en el pago de 20 días, la empresa debería financiar los 42 días de diferencia. Compra M.P. Almacén Producción Almacén Cobro a Clientes 4 días 12 días 6 días 40 días Pago a Proveedores 20 días Venta Y aún así no es radicalmente cierto. Hemos de pensar que el cobro a los clientes incluye tanto los costes del proceso como el margen de beneficio para la empresa, conceptos excluidos en el pago a proveedores. Por supuesto, el ciclo operativo puede variar sustancialmente de una empresa a otra. No sólo por la diferencia entre sectores (por ejemplo, la construcción naval tiene un ciclo operativo muy superior al de un hipermercado), sino entre empresas de un mismo sector que presenten diferentes estrategias operativas. Con el ciclo operativo de la empresa podemos explicar otro concepto central: las necesidades operativas de fondos. Las NOF son la inversión neta en operaciones que tiene la empresa una vez deducida la financiación espontánea que aportan las operaciones. Esto es, la empresa tienen una inversión en existencias (materias primas, productos en curso y producto terminado) que a menudo puede ser de carácter permanente por razones de seguridad o de muestras. Además, las empresas invierten en clientes al conceder aplazamientos de pago. Pero también las empresas obtienen una financiación de los proveedores que les permiten financiarse. La diferencia entre la inversión necesaria de las operaciones y la financiación de las mismas que conceden espontáneamente los proveedores determina las NOF. Así, éstas dependen de: 1) La eficiencia del proceso productivo. Cuanto más eficiente sea el proceso productivo menos inversión. Si, por ejemplo, el proceso de producción se acorta en el tiempo y además se disminuyen los productos defectuosos o se utiliza una menor cantidad de materia prima por producto, la inversión disminuirá.

4 4 2) La eficiencia en las ventas. Cuanto antes se vendan los productos fabricados, menos inversión será necesaria. Los productos terminados en almacén suponen otra inversión que realiza la empresa. 3) La eficiencia en el cobro. Una adecuada política de cobro puede permitir cobrar antes las ventas. El aplazamiento en el cobro a los clientes también es una inversión de la empresa. 4) El período de pago a los proveedores. Cuanto más tiempo tarde la empresa en pagar a los proveedores, más financiación obtiene. Dependiendo del sector en el que opere la empresa, el período de pago puede ser más o menos largo, modificándose la financiación obtenida espontáneamente. Por tanto, para un nivel determinado de ventas, hacer más eficiente el proceso productivo, acortar los plazos de cobro a los clientes y diferir el pago a los proveedores, supondrá una disminución de las NOF. Sin embargo, las NOF dependen directamente del nivel de ventas de la empresa. Esta, al aumentar las ventas, debe incrementar la producción, con un incremento de las existencias. Asimismo, la cifra de clientes a quienes se financia aumenta, tanto por el volumen como por la calidad crediticia, derivada de una expansión de las ventas y de un menor control de los clientes. Junto a ello, se incrementa la financiación espontánea concedida por los proveedores, provocada por unas mayores compras Con todo, lo más frecuente es que las empresas tengan unas NOF positivas y que ante la decisión de crecer y aumentar las ventas, también se incrementen. Un ejemplo en sentido contrario lo suelen constituir las empresas de distribución. Pensemos en un hipermercado. La mercancía que compra está pocos días en almacén y, en algunos casos, puede pasar directamente a la superficie de venta. En los lineales el producto quizá esté dos o tres días y además la venta se cobra al contado. Esta claro que el ciclo operativo es muy corto. Pero además, el pago a proveedores se difiere en el tiempo 60, 90 o 120 días. Todo ello supone tener unas NOF negativas que permiten cuantiosas inversiones financieras. En este tipo de empresas, cuanto más crecen las ventas más negativas se hacen las NOF. LAS NECESIDADES OPERATIVAS DE FONDOS Y EL FONDO DE MANIOBRA. LA DECISIÓN SOBRE LA LIQUIDEZ. Una vez explicado el concepto de NOF de una empresa, podemos relacionarlo con el FM. En sí mismo, las NOF son un concepto de activo al constituir las inversiones que son necesarias para la operativa de la empresa. Por el contrario, el FM es un concepto de pasivo, como el exceso de los fondos a largo sobre la inversión a largo. Dicho exceso de fondos que constituyen el FM no tiene porque coincidir con las NOF, de hecho sería una mera coincidencia. El FM se puede relacionar con las NOF a través de la siguiente identidad: FM = NOF + RECURSOS LIQUIDOS

5 5 Si el FM es superior a las NOF, entonces, el exceso de fondos a largo plazo sobre la inversión a largo plazo, es suficiente para cubrir las necesidades de fondos operativas. En tal caso, habrá un excedente de tesorería que aparecerá en el activo, bien como tesorería pura o bien como inversiones financieras. Si el FM es inferior a las NOF, entonces, habrá un déficit de financiación que la empresa deberá cubrir con recursos negociados. Si los recursos que se negocian son a largo plazo (ampliación de capital, deuda a largo plazo), entonces aumenta el fondo de maniobra hasta una situación como la descrita en el párrafo anterior. Sin embargo, no siempre se cubre dicho déficit con recursos permanentes. A menudo, las empresas acuden a instrumentos de financiación a corto plazo (descuento de letras, pólizas de crédito). Caso 1. FM>NOF Inversión en operaciones Excedentes Tesorería NOF Financiación de las operaciones FM Caso 2. FM<NOF Inversión en operaciones NOF Financiación de las operaciones Recursos Negociados FM Lo más común es que mientras las NOF de una empresa pueden sufrir grandes variaciones, el FM puede mantenerse estable. Es esa diferencia entre las NOF y el FM la que debe coincidir con los recursos negociados. El FM de una empresa será aquel que, dado un nivel de NOF determinado, proporcione un adecuado nivel de liquidez. Así, en las NOF se puede identificar un nivel estable o permanente, pensemos en el nivel mínimo de existencias o de clientes, en este sentido hay inversiones del circulante que son tan permanentes como las de activo fijo. Parece lógico pensar que dicho nivel de NOF sea financiado con recursos permanentes.

6 6 Sin embargo, las NOF pueden ir variando por temporadas, por ejemplo en empresas estacionales. En tal caso, las NOF se incrementan en períodos concretos de tiempo para volver a descender posteriormente. Dichas necesidades operativas suelen cubrirse con recursos negociados a corto plazo, ya que las NOF no son de carácter permanente. Vemos pues que hay una relación estrecha entre el FM, las NOF y la política de liquidez de la empresa. Esto lo podemos resumir en el siguiente cuadro: FM>NOF entonces, excedente de liquidez. FM<NOF entonces, déficit de liquidez. Recursos a corto plazo Recursos a largo plazo LAS NECESIDADES OPERATIVAS DE FONDOS Y LA EFICIENCIA OPERATIVA Como hemos visto, las empresas tienen un ciclo operativo que requiere unas inversiones. Las propias operaciones de la empresa pueden permitir financiar en parte dichas inversiones (por ejemplo a través del aplazamiento en el pago de los proveedores), sin embargo, lo más habitual es que las NOF sean positivas. Como paso previo, todas las empresas deben analizar cuales son sus necesidades de fondos derivadas del ciclo operativo. En las páginas anteriores ya se hacía referencia a las variables que condicionaban el volumen de las necesidades de fondos operativas y que sirven para medir la eficiencia operativa de una empresa. Así, los plazos de cobro de los clientes, los plazos de pago a los proveedores o el período que los stocks permanecen en la empresa son algunas de ellas. Para cada empresa estas variables deberían tomar un determinado valor y cualquier desviación sobre el valor que se considera óptimo debería ser analizado. Para ello es importante involucrar a los diferentes responsables operativos en las consecuencias financieras que tienen determinadas decisiones. Por ejemplo, el director de ventas puede estar incentivado a alargar el plazo de cobro a los clientes con el fin de aumentar las ventas. Sin embargo, además de conocer que, por ejemplo, el plazo de cobro a los clientes ha aumentado, en término medio, seis días, debería conocer el volumen de inversión que eso supone para la empresa. (No es lo mismo decir que el plazo de pago se ha alargado en seis días, que la inversión en clientes ha aumentado en 10 millones) Lo mismo se puede argumentar para un director de compras que adquiere una cantidad masiva de materias primas para evitar una posible rotura de stocks. En definitiva, todos los responsables de las direcciones operativas de la empresa deberían conocer, no sólo las implicaciones que sus decisiones tienen sobre la cuenta de resultados, sino también sobre el balance.

7 7 De hecho, a través de mecanismos indirectos (alargamiento del plazo de cobro a clientes, aumento de los días de stocks en la empresa), las empresas invierten sumas importantes de dinero que es necesario financiar. Es curioso comprobar como las empresas tienen unos mecanismos formalizados para aprobar inversiones que afectan al largo plazo de la empresa y, sin embargo, decisiones del día a día que pueden provocar cuantiosas inversiones, son tomadas sin la misma rigurosidad.