Proceso de Formulación Presupuestaria Experiencia de Chile. Lorena Lara Ximena Valenzuela Cristián Orrego Nicolás Nelis

Transcripción

1 Proceso de Formulación Presupuestaria Experiencia de Chile Lorena Lara Ximena Valenzuela Cristián Orrego Nicolás Nelis 1

2 Ciclo Presupuestario Definiciones Estratégicas Planes Sectoriales Metas Gubernamentales Metas de Desempeño Institucional Discusión en Comisiones Mixtas: Por sector e institución Abril Junio (t-1) Julio Octubre (t-1) Grado de cumplimiento de metas de desempeño Programas de Mejoramiento Saldos presupuestarios Balance de Gestión Integral Monitoreo mensual de la ejecución presupuestaria Enero Febrero (t+2) Enero Diciembre (t)

3 Relación presupuesto Plan En Chile no existe un Plan de Desarrollo como tal, sí existen lineamientos de Política, derivados principalmente del programa de Gobierno y de la cuenta anual del Presidente de la República (21 de Mayo) Si bien existe un interrelación el componente espacio temporal impide una sincronización de ambos procesos. Ejes Gubernamentales: Crecimiento Empleo Pobreza Educación Salud Seguridad Ciudadana Perfeccionamiento de la Democracia

4 Actores del Proceso Presidente de la República Ministerio de Hacienda Dirección de Presupuestos MIDEPLAN Ministerios Sectoriales Servicios Públicos

5 Formularios del Proceso Nombre Descripción BGI Formulario A1 Formulario A2 Formulario A3 Formulario D Formulario E Contiene la Cuenta Pública a nivel de Servicios (Balance de Gestión Integral) Definiciones Estratégicas Proyecto Ley de Presupuestos (Resumen General) Proyecto Ley de Presupuestos Dotación de Personal (15 formularios) Ficha de presentación de Programas (Incluye Matriz de Marco Lógico y Anexos (3)) Formulario F Programa de Mejoramiento de la Gestión (P.M.G) Formulario H Formulario J Indicadores de Desempeño Asignación por Desempeño Funciones Críticas

6 Definiciones Estratégicas (Formulario A1)

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9 Resumen general de Ingresos y Gastos Formulario A2)

10 Proyecto de Presupuesto (Formulario A3)

11 Dotación de Personal (Formularios D) (ejemplo)

12 Ficha de Formulación de programas (Formulario E)

13 Programa de Mejoramiento de la Gestión (Formulario F)

14 Indicadores de Desempeño (Formulario H)

15 Conclusiones Después de 14 años el sistema aún lo logra su completa articulación. Si bien se avanzo en una misma dirección en todos los Servicios Públicos, no todos han logrado el mismo nivel de desarrollo El Sistema chileno basa su lógica en la competencia y el reconocimiento del logro error. Competencia, los programas, aunque contribuyan al mismo objetivo son considerados como competidores por los recursos públicos. El sistema de reconocimiento a través del logro (error) impide que se generen metas desafiantes que den cuenta de los reales objetivos de los programas. El modelo desarrollado no reconoce las características y particularidades de las entidades públicas. El proceso de discusión presupuestaria no incorpora en su totalidad la información derivada de los procesos de formulación y evaluación.

16 Programa de Mejoramiento de la Gestión 16

17 Mecanismos de Incentivo al Desempeño Permite otorgar un incentivo a los funcionarios de las instituciones y sus gerentes para orientar su gestión a la consecución de ciertos resultados. Incentivos tales como: reconocimiento, traspaso de responsabilidades, retribuciones económicas y difusión de los resultados. Remuneración variable sujeto al cumplimiento de objetivos 1. Convenios de Desempeño de la Alta Dirección Pública. 2. Metas de Eficiencia Institucional 17

18 I. Antecedentes PMG. Ley y Reglamento El cumplimiento de objetivos de gestión se asocia a un incentivo de carácter monetario para los funcionarios que se desempeñan en los servicios públicos (Ley , 1998 modificada por la ley y reglamento 475 (modificado). La ley estableció una asignación de modernización con 3 componentes: Componente base: 15% (a todo evento). Incremento por desempeño colectivo: hasta 8% (convenio desempeño colectivo). Incremento por desempeño institucional (PMG). El porcentaje de cumplimiento de los objetivos de gestión y el porcentaje de incentivos institucional se otorga según los siguientes tramos: Porcentaje de Incentivo por Desempeño Institucional Porcentaje de Cumplimiento % 5% 5,7% 6,3% 7,0% 7,6% 90% 100% 1,5% 2,5% 2,85% 3,15% 3,5% 3,8% 75% 89% 0% 0% 0% 0% 0% 0% < 75% 18

19 Subprogramas del PMG (2010) 12 Sistemas 7 Sistemas 9 Sistemas + Producción

20 PMG 201O Área Sistema MB MA MC Recursos Humanos Atención al Usuario Planificación, Control de Gestión Capacitación Higiene, Seguridad y Mejoramiento de Ambientes Laborales Evaluación del Desempeño Sistema de Información y atención ciudadana (SIAC) Gobierno Electrónico Seguridad de la Información Gestión Territorial Planificación Auditoría Enfoque de Género Género Administración Financiero Contable Financiero Contable Compras y Contrataciones del Sector Público

21 Programa Marco PMG 2011 Las modificaciones del Programa Marco 2011 respecto de la versión 2010 se fundamentan en: El análisis de la Secretaría Técnica y la Red de Expertos en términos de simplificar el programa, facilitar su aplicación en las instituciones. La evaluación del Comité Técnico respecto de la alta concentración de sistemas del PMG en procesos y no en las áreas operativas vinculadas a la provisión de bienes y servicios. La preocupación de las autoridades en términos de simplificar el instrumento y dirigir la atención de los funcionarios hacia los resultados de su gestión. Para ello se toma como base la evaluación de impacto del PMG, realizada por el Banco Mundial (2008).

22 Programa Marco PMG 2011 Los logros y avances en la implementación del PMG destacados por la evaluación de impacto son: El PMG es un instrumento que forma parte del Sistema de Evaluación de Control y Gestión, integrado al ciclo presupuestario, que promueve la vinculación entre mejoras del desempeño de las instituciones con incentivos salariales. La certificación a través de la norma ISO 9001 tiene efectos positivos, promoviendo una mayor participación de los funcionarios y jefes de servicio, incrementado la credibilidad del PMG e incorporando estándares para sistemas claves de soporte a la gestión.

23 Programa Marco PMG 2011 Los desafíos detectados en la evaluación de impacto del Banco Mundial se refieren a: El riesgo de altos costos de transacción asociados a la complejidad de los requisitos y medios de verificación del PMG, que podría llevar a un cumplimiento meramente formal de éstos. La excesiva rigidez en el diseño el PMG que tiene una lógica de implementación homogénea para necesidades y sistemas heterogéneos. La necesidad de avanzar a una etapa superior de fortalecimiento del PMG, relacionando con mayor fuerza los avances en la calidad de la gestión de los sistemas del PMG con una mejor calidad de los bienes y servicios públicos que reciben los usuarios finales. Las entrevistas realizadas a actores claves del proceso de implementación del PMG, en el marco de dicha evaluación, dan cuenta de un proceso burocrático (excesivos requerimientos de información, aumento de funciones administrativas), proceso poco flexible, escaso conocimiento e involucramiento de los funcionarios; entre otros.

24 Programa Marco PMG 2011 El Programa Marco 2011 se basa en los avances alcanzados por las instituciones en las fases anteriores del PMG, donde se observan sistemas de gestión ya instalados en los servicios públicos que han fortalecido las áreas de soporte institucional. Se disminuyo el número de sistemas de gestión que forman parte del PMG de 12 a 6 (o 7), dar prioridad a la medición de resultados a través de indicadores de desempeño, y la voluntariedad para cada servicio de instalar sistemas de gestión de la calidad bajo la Norma ISO Para los Gobiernos Regionales aplica un 7 sistema de Acreditación de la Calidad, trabajado desde 2008 con SUBDERE.

25 Programa Marco PMG 2011 Ventajas de la Propuesta. Se hace cargo de los desafíos y críticas formuladas por diversos actores; autoridades, funcionarios, consultores especializados, red de expertos, secretaría técnica, entre otros. La rigidez y proceso burocrático se resuelve simplificando el Programa bajando de 12 /13 sistemas de gestión a 6 (o 7). La heterogeneidad de las necesidades de cada Servicio se rescata al formular indicadores de desempeño vinculados a la gestión relevante de la institución. Dichos indicadores son propios de cada institución y diferentes entre instituciones. El mayor conocimiento e involucramiento de los funcionarios en los compromisos institucionales se resuelve intensificando la participación de todas las áreas de la organización (centros de responsabilidad) tanto de gestión interna como de las áreas operativas en el Programa Marco del PMG. La mayor participación se consigue equilibrando la ponderación que tienen los sistemas de gestión interna y el sistema ligado a los indicadores de desempeño de los productos estratégicos.

26 Subprogramas del PMG % 50%

27 Continuidad de Sistemas Programa Marco 2010 Programa Marco 2011 Para servicios que hayan completado la etapa final del Programa Marco Básico 2010 de uno o mas de los sistemas de gestión 1,2,3,8,9, 10,11,12.

28 Alternativas del PMG 2011 Descentralización Descentralización Equidad de Género Equidad de Género SIAC Desempeño Institucional SIAC Desempeño Institucional Gobierno Electrónico Gobierno Electrónico Seguridad de la Información Seguridad de la Información Calidad Alternativa A Alternativa B

29 Sistema de Gestión de la Calidad Ingreso voluntario al Marco de la Calidad SI NO No compromete Sistema de Gestión de la Calidad no ingresa a Programa Marco de la Calidad (ISO 9001) 29

30 Ejemplo: Programa Marco Básico 2011

31 Ejemplo: Programa Marco de la Calidad 2011

32 Descripción de sistemas Monitoreo del Desempeño Institucional Monitorear a través de indicadores de desempeño del Sistema de Información de Gestión de cada Servicio (Formulario H) Descentralización Se aplica en aquellos procesos de provisión de bienes y/o servicios (productos estratégicos) en los cuales se estableció la perspectiva territorial. El Sistema de Descentralización establece acciones (delegación de facultades, funciones, otros) que permita a las instituciones entregar los productos estratégicos en forma eficiente y oportuna considerando las demandas territoriales. Equidad de Género Se aplica en aquellos procesos de provisión de bienes y/o servicios (productos estratégicos) en los cuales se identificó inequidades, brechas y/o barreras a través del sistema de Enfoque de Género vigente. En esos casos se debe implementar acciones concretas y factibles para reducir dichas inequidades, durante el año.

33 SIAC Se perfecciona, integrando procesos que den cuenta de la calidad de servicio, orientado al mejoramiento de los sistemas de atención al cliente, su satisfacción de expectativas, así como también la resolución de reclamos, tiempos de atención y otros. Seguridad de la Información Contar con un sistema de seguridad de la información que permita contar con niveles adecuados de confidencialidad, integridad y disponibilidad de los activos de información, para asegurar la continuidad operativa. El referente en los diagnósticos es la Norma NC ISO 27001:2009, se incorpora la solicitud de declaración de una política de seguridad aprobada por el Jefe de Servicio. Gobierno Electrónico Se simplifica el sistema ( de 7 etapas a 4), abordando el diagnóstico, diseño, implementación y evaluación de proyectos TIC para facilitar los trámites ciudadanos. Esto puedo (o no) incorporar interoperabilidad. Sistema de Calidad Es voluntario, si se decide continuar, se puede incorporar al incentivo o no. Su objetivo es certificar los procesos de producción de bienes y servicios institucionales so de los sistemas de apoyo que son factibles y necesarios de certificar.

34 Sistema Monitoreo PROCESO PRESUPUESTARIO Etapas 5 y 6 Sistema Planificación y Control Gestión PMB 2010 Sistema Monitoreo Desempeño Institucional Formulario A1. Definiciones Estratégicas Formulario H Indicadores de Desempeño Programa Seguimiento

35 Conclusiones Si bien la gestión publica chilena ha avanzado hoy el PMG es una traba burocrática y su foco en el mejoramiento ha disminuido. El incentivo en las remuneraciones se ha transformado en un derecho de los funcionarios, por lo que el perder el PMG conlleva el rechazo de los responsable por parte de las entidades. No se utiliza la información generada en otros procesos de decisiones, y si es que se hace no queda de manifiesto ni conocimiento en las entidades. Si bien la DIPRES defiende que el PMG define el QUÉ y no el CÓMO, en la práctica hay un solo Cómo aceptado. Se utiliza como mecanismo de presión entre las asociaciones de funcionarios y las autoridades políticas.